Modelo SG Diamante de Innovación™

¿Qué es Agile?

Agile es una mentalidad, apoyada por valores y principios y manifestada a través de muchas prácticas. Agile es una forma de pensar, un estado mental que puede abarcar todas las actividades.

El objetivo de Agile es permitir que una organización, equipo o individuo logre resultados más rápido y se describe a través de algunos principios y valores. Para implementar la mentalidad ágil en la práctica puede facilitarse a través de múltiples prácticas. Los más conocidos son Kanban y Scrum.

Inició como un tipo de método de desarrollo de software en el que el equipo del proyecto comienza con un diseño de proyecto muy simple y agrega funcionalidades mediante iteraciones cortas. Al final de cada iteración, se presenta una versión actualizada, probada y potencialmente distribuible del software, y las partes interesadas del proyecto deciden cuál será la próxima iteración, incorporando los comentarios de los usuarios, el equipo y cualquier tendencia externa relevante.

A diferencia de la metodología de cascada, los métodos ágiles permiten cambios en cualquier etapa del proyecto e incorporan comentarios de los usuarios y del cliente en una etapa temprana. Esto ayuda a garantizar que el producto final esté en línea con las expectativas del cliente y sea relevante para las necesidades del mercado.

Las metodologías ágiles se diferencian principalmente por la duración de sus iteraciones (1 a 4 semanas), el tipo de actividades realizadas y los resultados logrados.

El desarrollo Agile se refiere a cualquier proceso de desarrollo que esté alineado con los conceptos del Manifiesto Agile. El Manifiesto fue desarrollado por un grupo de catorce figuras líderes en la industria del software, y refleja su experiencia de qué enfoques funcionan y cuáles no para el desarrollo de software.

¿Qué es Scrum?

Scrum es un subconjunto de Agile. Es un marco de proceso ligero para el desarrollo Agile, y el más utilizado.Un "marco de proceso" es un conjunto particular de prácticas que deben seguirse para que un proceso sea consistente con el marco. (Por ejemplo, el marco de proceso Scrum requiere el uso de ciclos de desarrollo llamados Sprints, el marco de desarrollo XP - Extreme Programming requiere programación por duos, etc.) "Ligero" significa que la sobrecarga del proceso se mantiene lo más pequeña posible, para maximizar la cantidad de tiempo productivo disponible para realizar un trabajo útil.Un proceso Scrum se distingue de otros procesos ágiles por conceptos y prácticas específicas, divididos en las tres categorías de roles, artefactos y cuadros de tiempo. Estos y otros términos utilizados en Scrum se definen a continuación. Scrum se utiliza con mayor frecuencia para administrar software complejo y desarrollo de productos, utilizando prácticas iterativas e incrementales. Scrum aumenta significativamente la productividad y reduce el tiempo a los beneficios en relación con los procesos clásicos de "cascada". Los procesos Scrum permiten que las organizaciones se adapten sin problemas a los requisitos que cambian rápidamente y producen un producto que cumple con los objetivos comerciales en evolución. Un proceso ágil Scrum beneficia a la organización al ayudarlo a:

Aumentar la calidad de los entregables.
Hacer frente mejor al cambio (y esperar los cambios)
Proporcione mejores estimaciones mientras gasta menos tiempo en crearlas.
Estar más en control del calendario del proyecto y el estado

Scrum es un marco de gestión de proyectos ágil, ligero y popular debido a su simplicidad y flexibilidad, y se utiliza a menudo junto con otros métodos, ya que no prescribe ninguna práctica técnica.Scrum utiliza iteraciones de 30 días (denominadas “Sprints“) y pequeños equipos autoorganizados (de 4 a 9 miembros) para ofrecer software funcional con el mayor valor comercial. Antes de un sprint, los miembros del equipo eligen y revisan los elementos del backlog que deben implementarse (el Sprint Backlog). Durante el sprint, cada equipo se reúne diariamente para discutir lo que se logró desde la reunión anterior y cualquier obstáculo que deba escalarse o gestionarse con prioridad (el Scrum diario ). Una vez que se ha agotado la cartera de sprint y se puede producir una nueva versión, el gerente cierra el desarrollo y el equipo realiza las pruebas, la documentación y la capacitación necesarias.

¿Qué es Stage-Gate?

Stage-Gate es un modelo de gestión de proyectos que utiliza un proceso de fase de cinco etapas para ayudar a estructurar y acelerar los proyectos de desarrollo de nuevos productos .

Cada etapa consta de actividades (el trabajo que debe realizarse) y un análisis integrado (de todas las actividades funcionales) que resulta en la creación de entregables. De manera similar, cada compuerta está compuesta por uno o varios entregables (resultantes de la etapa en que se cierra) y los criterios (generalmente tanto financieros como cualitativos, y organizados en un cuadro de mandos), que resultan en una salida o decisión.

Vea más en: Modelo Stage-Gate
Profundice en Metodología Stage-Gate

¿Qué es Agile Stage-Gate?

Una evolución reciente del Proceso Stage-Gate, es una hoja de ruta basada en el valor para realizar proyectos de innovación desde la concepción de la idea hasta su lanzamiento y sus fases posteriores. La metodología Stage-Gate fue desarrollada por el Dr. Robert G. Cooper, el experto mundial en la innovación de productos, y ha sido ampliamente implementada. Agile Stage-Gate combina la estructura (fases y compuertas) del proceso clásico de Stage-Gate con los equipos autoorganizados y las iteraciones de ciclo corto de las metodologías ágiles (la mayoría de las veces derivan de Scrum Un marco de gestión de proyectos ágil, ligero y popular debido a su simplicidad y flexibilidad, y se utiliza a menudo junto con otros métodos, ya que no prescribe ninguna práctica técnica. Scrum utiliza iteraciones de 30 días (denominadas Sprints) y pequeños equipos autoorganizados (de 4 a 9 miembros) para ofrecer software funcional con el mayor valor comercial. Antes de un sprint, los miembros del equipo eligen y revisan los elementos del backlog que deben implementarse (el Sprint Backlog). Durante el sprint, cada equipo se reúne diariamente para discutir lo que se logró desde la reunión anterior y cualquier obstáculo que deba escalarse o gestionarse con prioridad (el Scrum diario ). Una vez que se ha agotado la cartera de sprint y se puede producir una nueva versión, el gerente cierra el desarrollo y el equipo realiza las pruebas, la documentación y la capacitación necesarias.Vea también: metodología ágil, gráfico de trabajo pendiente, programación extrema, desarrollo impulsado por características, método de desarrollo de sistemas dinámico, metodologías de cristal, desarrollo de software lean Scrum).

Mediante la introducción de iteraciones de cajas de tiempo cortas que se centran en la entrega de un producto funcional, Agile Stage-Gate pretende aumentar la frecuencia y la velocidad de los comentarios de los clientes y usuarios. De este modo, los equipos pueden centrarse en los desarrollos que ofrecen el mayor valor para la organización y sus clientes, y adaptarse rápidamente a los cambios en el mercado.

Los métodos de desarrollo Agile populares en la industria del software, están siendo integrados con modificaciones al modelo de gobierno Stage-Gate por un grupo selecto de empresas manufactureras logrando buenos resultados: reducción en el tiempo de comercialización como en la productividad, así como respuestas más rápidas a las condiciones cambiantes del mercado y las necesidades de los clientes y una mayor moral del equipo de desarrollo de productos.

Los métodos ágiles, que incluyen sprints limitados por tiempo, reuniones de pie diarias (stand-up meetings o scrums), los demos tempranos y las retrospectivas, se integran por lo general en las etapas de un sistema Stage-Gate existente.

Un modelo híbrido que integre elementos de Agile y Stage-Gate promete ayudar a las compañías a capitalizar las fortalezas de ambos. Sin embargo, existen desafíos para reconciliar los dos enfoques y superar las limitaciones organizacionales, pero la mayoría de las empresas pioneras han encontrado soluciones. Los mayores desafíos son el escepticismo de la gerencia y la búsqueda de recursos dedicados para hacer que este nuevo modelo funcione.

¿Cuáles son los Roles de Scrum?

Los tres roles definidos en Scrum son ScrumMaster, el Propietario del producto y el Equipo (que consta de miembros del Equipo). Las personas que cumplen estos roles colaboran estrechamente, a diario, para garantizar el flujo fluido de la información y la resolución rápida de los problemas.

ScrumMaster

El ScrumMaster (a veces escrito "Scrum Master", aunque el término oficial no tiene espacio después de "Scrum") es el encargado del proceso. El ScrumMaster es responsable de hacer que el proceso se ejecute sin problemas, de eliminar los obstáculos que afectan la productividad y de organizar y facilitar las reuniones críticas. Las responsabilidades de ScrumMasters incluyen

Enseñe al propietario del producto cómo maximizar el retorno de la inversión (ROI) y cumpla sus objetivos a través de Scrum. Mejorar la vida del equipo de desarrollo facilitando la creatividad y el empoderamiento. Mejorar la productividad del equipo de desarrollo de cualquier manera posible. Mejore las prácticas y herramientas de ingeniería para que cada incremento de funcionalidad pueda enviarse. Mantenga la información sobre el progreso del Equipo al día y visible para todas las partes.

En términos prácticos, ScrumMaster necesita entender a Scrum lo suficientemente bien como para capacitar y guiar a los otros roles, y educar y ayudar a otros interesados que participan en el proceso. El ScrumMaster debe mantener un conocimiento constante del estado del proyecto (su progreso hasta la fecha) en relación con el progreso esperado, investigar y facilitar la resolución de cualquier obstáculo que impida el progreso y, en general, ser lo suficientemente flexible como para identificar y tratar cualquier problema que Surgir, de cualquier manera que se requiera. El ScrumMaster debe proteger al equipo de las interferencias de otras personas al actuar como la interfaz entre los dos. El ScrumMaster no asigna tareas a los miembros del Equipo, ya que la asignación de tareas es una responsabilidad del Equipo. El enfoque general de ScrumMaster hacia el Equipo es alentar y facilitar sus capacidades de toma de decisiones y resolución de problemas, para que puedan trabajar con mayor eficiencia y menor necesidad de supervisión. El objetivo es tener un equipo que no solo esté facultado para tomar decisiones importantes, sino que también lo haga bien y de manera rutinaria.

Dueño del producto

El propietario del producto es el encargado de los requisitos. El Propietario del producto proporciona la "fuente única de verdad" para el Equipo con respecto a los requisitos y su orden de implementación planificado. En la práctica, el Propietario del producto es la interfaz entre la empresa, los clientes y sus necesidades relacionadas con el producto por un lado, y el Equipo por el otro. El propietario del producto amortigua al equipo de las solicitudes de corrección de errores y características que provienen de muchas fuentes, y es el único punto de contacto para todas las preguntas sobre los requisitos del producto. El Propietario del producto trabaja en estrecha colaboración con el equipo para definir los requisitos técnicos y de cara al usuario, para documentar los requisitos según sea necesario y para determinar el orden de su implementación. El Propietario del producto mantiene el Product Backlog (que es el repositorio de toda esta información), manteniéndolo actualizado y con el nivel de detalle y calidad que requiere el Equipo. El propietario del producto también establece el cronograma para liberar el trabajo completado a los clientes, y realiza la llamada final en cuanto a si las implementaciones tienen las características y la calidad requerida para el lanzamiento.

Equipo

El Equipo es un grupo de personas auto-organizadas y multifuncionales que realizan el trabajo práctico de desarrollar y probar el producto. Dado que el Equipo es responsable de producir el producto, también debe tener la autoridad para tomar decisiones sobre cómo realizar el trabajo. Por lo tanto, el equipo se autoorganiza: los miembros del equipo deciden cómo dividir el trabajo en tareas y cómo asignar tareas a los individuos, a lo largo del Sprint. El tamaño del Equipo debe mantenerse en el rango de cinco a nueve personas, si es posible. (Un número más grande dificulta la comunicación, mientras que un número más pequeño conduce a una baja productividad y fragilidad). Nota: Un término muy similar, "Equipo Scrum", se refiere al Equipo más el ScrumMaster y el Propietario del producto.

¿Cuáles son los Roles de Agile Stage-Gate?

En la ejecución exitosa del proceso Stage-Gate se requiere que los individuos dentro de la organización desempeñen un rol crítico, asuman la responsabilidad y hagan que la innovación suceda. Aunque los proyectos y las tomas de decisiones son realizadas por equipos multifuncionales, el proceso Stage-Gate normalmente gira en torno a seis roles críticos:

El Patrocinador Ejecutivo de Innovación de Productos
Gatekeeper
Campeón Ejecutivo del Proyecto
Gerente de Procesos
Líder de Proyecto
Miembro del Equipo de Proyecto

1. Patrocinador Ejecutivo de la Innovación de Producto

El Patrocinador Ejecutivo impulsa y tiene la responsabilidad de implementar con éxito el programa de innovación, manteniendo un compromiso permanente con la excelencia. Él impulsa la innovación y se asegura de que se disponga de los planes y recursos para el programa de innovación.

2. El guardián de la compuerta o Gatekeeper

El Gatekeeper o guardián es la persona o conjunto de personas que toman las decisiones sobre el proyecto, establece estándares de trabajo de alta calidad y son responsables de tomar las decisones de Seguir/Cancelar y de asignar recursos en todos los proyectos.

3. Campeón Ejecutivo del Proyecto

El Campeón Ejecutivo del Proyecto proporciona guía y orientación a un proyecto específico. No todos los proyectos requieren tener uno; sin embargo, un líder de proyecto puede solicitarlo y/o los Gatekeepers pueden asignarlo.

4. Gerente de Proceso Stage-Gate

El Gerente de Procesos es el experto de la empresa en el proceso Stage-Gate, quien está a disposición de los equipos de proyecto de los Gatekeepers para servir como tutor en problemas relacionados con el proceso. Debe ser una persona respetada, orientada a los resultados.

5. Líder de Proyecto

El Líder de Proyecto planifica y gestiona un proyecto de innovación de producto específico y dirige a su equipo de proyecto en el espíritu de cada etapa y cada compuerta. Él / ella espera y entrega el trabajo de alta calidad que los Gatekeepers requieren.

6. Miembros del Equipo de Proyecto

Los miembros del equipo de proyecto realizan un trabajo de alta calidad para el mismo, efectúan recomendaciones y contribuyen activamente a que un equipo multifuncional sea altamente eficaz. Son dos los tipos de miembros del equipo de proyecto: los del equipo central y los del equipo extendido. El tipo de rol que adopte cada miembro del equipo dependerá de su nivel de participación en el proyecto.

Roles en Agile - Stage-Gate

Agile introduce funciones algo diferentes y nuevas en el desarrollo de nuevos productos: el propietario del producto y el scrum master. El propietario del producto es responsable del proyecto, de la gestión de las partes interesadas del proyecto y de mantener el proyecto en marcha. Por lo tanto, él o ella es muy parecido al líder del proyecto en el modelo de puerta tradicional. Sin embargo, en Agile, el propietario del producto no es responsable de las actividades diarias del equipo del proyecto. Esta responsabilidad ahora recae en el proceso maestro del proyecto, llamado el scrum master. El rol del scrum master es garantizar que el equipo de desarrollo siga los métodos Agile prescritos, utilizando las herramientas de manera adecuada y también para eliminar cualquier obstáculo que impida al equipo. Esta división de funciones (propietario del producto y scrum master) cambia las rutas de comunicación dentro del proyecto, lo que permite un mayor intercambio de conocimientos. Dado que el líder o gerente del proyecto ya no es el punto focal y el que toma las decisiones diarias, el equipo debe, por lo tanto, compartir conocimientos y delegar tareas por sí mismos para tomar decisiones cotidianas. Esta podría ser una receta para la anarquía si no fuera por el scrum master, que mantiene al equipo enfocado en la ejecución de actividades y también en el intercambio de conocimientos (por ejemplo, a través de reuniones diarias de scrum). Este cambio en la toma de decisiones faculta al equipo y le da un mayor sentido de propiedad del proyecto y participación en el proyecto. Esta figura resalta cómo tener un gerente de proyecto central limita la cantidad de comunicación entre los miembros del proyecto y cómo la eliminación de este rol y la creación resultante de muchas más vías de comunicación permite un compartir y aprender en equipo un mayor conocimiento. La creencia de los defensores de Agile es que cuando las responsabilidades se dividen adecuadamente entre el propietario del producto, el scrum master y el equipo de desarrollo, el proyecto tiene más posibilidades de éxito que otros proyectos organizados tradicionalmente.

¿Cómo incrementa el desempeño innovador Agile–Stage-Gate?

La mayoría de las empresas que han implementado Agile–Stage-Gate aún se encuentran en fases piloto; solo unos pocos han tenido el nuevo sistema en funcionamiento por más de tres años. Aún así, sus resultados han sido bastante positivos. En un estudio de Cooper, de cinco de las principales empresas manufactureras europeas que implementaron Agile-Stage-Gate, identificó los principales beneficios en una variedad de áreas.

Hubo una mayor flexibilidad de diseño;
Mejoró la productividad, la comunicación y la coordinación entre los miembros del equipo del proyecto;
Impulsó un mayor enfoque en los proyectos, lo que dio como resultado una mejor priorización de tiempo y esfuerzo; y
Mejoró y levantó la moral del equipo.

Se han estimado resultados positivos: una reducción del 30 por ciento en el tiempo de comercialización y una mejora del 30 por ciento en la productividad de desarrollo de nuevos productos.

¿Qué herramienta de Agile para la gestión de flujo se integra a Stage-Gate?

Integre Kanban, que es un sencillo pero eficaz principio de productividad introducido en 1940 (mucho antes de que naciera Agile) por Toyota cuando renovó su proceso de producción magro o Lean. La meta es simple: eliminar los altibajos (picos y valles) en la carga de trabajo que destruyen el impulso positivo, causando mala calidad (en los picos) e interrumpiendo la eficiencia del equipo (en los valles). La solución: dar visibilidad a la carga de trabajo pero eligiendo y ejecutando unas pocas actividades prioritarias en cada momento, ajustando la carga de trabajo a los recursos disponibles. ¿Le suena conocido? Debería. Los innovadores capacitados en Stage-Gate lo reconocerán, puesto que una versión más avanzada de este concepto se emplea para priorizar y en la estructura de decisión Continuar/Detenerse/En espera integrada en Stage-Gate a nivel de portafolio. Stage-Gate busca crear un flujo continuo y sostenible de lanzamientos de nuevos productos (una cadencia), priorizando y adecuando el número de proyectos activos en la cartera a los recursos disponibles para ejecutarlos. Todo lo demás permanece en espera (es decir, no iniciado) para evitar atascos. Las decisiones constantes y firmes de Continuar/Detenerse/En espera permiten un enfoque más agudo, lo que es esencial cuando se está en el negocio de resolver problemas de grandes clientes y de diseñar productos, servicios o tecnologías nuevos para la empresa o para el mundo.

El tablero Kanban usado por los equipos avanzados de Agile aplica este principio a nivel de proyecto para crear un flujo constante de carga laboral del proyecto priorizando y ajustando el trabajo a los recursos disponibles. El resto se deja en espera (/HOLD). Considérelo como un control de tráfico o gestión de las colas para trabajo de proyectos. El tablero Kanban actúa como un recordatorio visual para trabajar con rapidez, aunque permaneciendo enfocado únicamente en la tarea priorizada en cuestión. Esto es eficaz porque la mayoría de la gente no puede realizar múltiples tareas simultáneamente y ofrecer resultados de alta calidad. Observamos que este enfoque es más efectivo y flexible para los equipos que desarrollan nuevos productos, servicios o tecnologías diferenciados, dirigidos a complacer al mercado, debido a que el sprint uniforme (p.ej., el sprint estándar de 4 semanas empleado en Scrum), permite sacrificar calidad por velocidad involuntariamente. En realidad, son escasas las empresas (incluso en la industria del software) que creen que pueden eludir las consecuencias de remitir a sus clientes un producto mínimamente viable sin que se vayan a ofender con el tiempo.
Implante el tablero Kanban en su Modelo Stage-Gate incluyéndolo en la reunión de lanzamiento que da inicio a cada etapa del trabajo. Facilite la priorización por parte del equipo de las actividades del plan de alto nivel aprobado en la Compuerta anterior. Decidan juntos una cifra realista de actividades que pueden realizarse en un plazo determinado con los recursos aprobados para el proyecto. Esto crea límites para el trabajo en curso en la columna del centro. Con proyectos más grandes, intente emplear carriles horizontales para visualizar el flujo de trabajo de cada área o equipo más pequeño, pero asegúrese de incluir en cada sprint la definición de Terminado o Hecho (p.ej., incremento de producto como iteración de prototipo alfa nº 3 o caso de negocios preliminar).
Aunque algunos equipos encuentran terapéutico usar sencillos tableros Kanban de papel (puede ser satisfactorio e incluso motivador trasladar una tarjeta de actividad de la izquierda a la derecho del tablero), los equipos con el software Stage-Gate® Ready están empleando tableros Kanban digitales.

¿Qué herramienta de Agile para evitar reprocesos se integra a Stage-Gate?

Integre la Definición de hecho (DOD) en incremento de producto

En Agile, una de las principales metas tras el “software funcional” en cada sprint es asegurarse de que el equipo evite realizar demasiados avances en una dirección que no corresponda con la visión del cliente. El Modelo Stage-Gate denomina a esto “reproceso” y emplea dos medidas de seguridad: 1) desglosar el proceso de idea a lanzamiento en Etapas más pequeñas y manejables precedidas por controles (Compuertas) para evitar “revelaciones”; y 2) definir metas incrementales de producto en cada etapa para posibilitar aportes de gran calidad por cada área. Estas metas incrementales definen lo que los equipos multifuncionales deberían lograr al final de cada etapa. Por ejemplo, desarrollar el concepto a un protocepto, o éste a un prototipo alfa o el alfa a beta, etcétera. Cada meta incremental de producto en una Etapa describe el grado de claridad y definición deseado, la cantidad normal de bucles o iteraciones previstas y el formato del incremento (a saber, boceto en papel, imagen digital o modelo físico), y los métodos de prueba adecuados. Este idioma común en Stage-Gate es esencial para permitir la comunicación eficaz entre las diversas áreas mientras sincronizan sus contribuciones específicas a la evolución del producto y al diseño iterativo. Sin él, los equipos no estarían sincronizados entre sí.

Entonces, si el concepto incremental de un producto ya está en Stage-Gate, ¿por qué nos gusta este truco? Bueno, dado que Agile es un proceso de micro-planeación, requiere un nivel de detalle que Stage-Gate tradicionalmente deja a la interpretación del equipo: la DOD de cada iteración o bucle. Antes de iniciar un sprint, el equipo discute y acuerda la DOD.

Incluya la DOD en su Modelo Stage-Gate agregándola a cada actividad o plan de prueba de las Etapas (p.ej., en las pruebas del concepto, del protocepto, etc.). Cuando el equipo haya calculado la cantidad necesaria de iteraciones del diseño en una Etapa, podrá determinar la DOD de cada iteración. La DOD indica cómo sabrá el equipo que una iteración llegó a su fin. Puede ser sencilla, de unas pocas frases; o elaborada, con numerosos criterios de aceptación.

Como alternativa, algunas compañías han añadido una segunda página a su Marco 8 Básico (Basic 8 Framework™) para controlar las iteraciones por Etapa, incluyendo la DOD de cada una. Ubicar la DOD en el 8 Básico sirve de recordatorio al equipo de la definición más integral del producto (y de sus 8 descripciones claves); de tal forma que a medida que evoluciona cada iteración, también lo hace la definición de producto y el caso de negocio.

¿Qué herramienta de Voz del Cliente de Agile se integra a Stage-Gate?

Integre la Historia del usuario (User Story)

La historia del usuario es una descripción informal de alto nivel de un problema o necesidad de un cliente, escrito en el idioma original del cliente, confirmando su punto de vista. Documentar una historia del usuario es fácil y no exige mucho tiempo, en especial si usted ya posee algún conocimiento y/o experiencia con clientes. Priorizar las historias del usuario y agregar profundidad a las historias con alta prioridad exige esfuerzo y habilidad, por consiguiente suele reservarse a los miembros efectivos del equipo del proyecto. Para algunos de ustedes, esto puede sonar no muy diferente a lo que ya han venido haciendo con Stage-Gate desde la presentación de la idea hasta la creación de la voz del cliente en la solución “ganadora” de producto. La mayoría de los innovadores capacitados en Stage-Gate utilizan el Marco 8 Básico (Basic 8 Framework™) para registrar los conocimientos obtenidos por múltiples áreas y debatirlos con el fin de desarrollar una definición integral de producto de una etapa a la siguiente. Después de todo, añadir una definición aguda y de calidad lo antes posible en el proceso es uno de los más poderosos impulsores de la velocidad en llegar al mercado y del beneficio.

Apóyese en la historia del usuario y en su formato casual en cualquier Etapa, pero específicamente en las etapas iniciales, para generar una red más amplia de información de personas que no forman parte del equipo del proyecto pero que pueden tener experiencia y/o conocimientos importantes sobre un grupo particular de clientes (esto es, personal de apoyo al cliente, ventas, ejecutivos, etc.).

¿Cómo gestionar a los equipos distribuidos en Agile–Stage-Gate?

Un punto principal de Agile–Stage-Gate es la gestión de equipos. Primero, los equipos de proyecto Agile-Stage-Gate están dedicados a un solo proyecto y se ubican físicamente en una misma sala de proyecto. El equipo comienza cada día con el scrum diario, una reunión stand-up de 15 minutos en la que el equipo sincroniza las actividades y crea un plan para las próximas 24 horas. Por lo tanto, es clave preguntar ¿cómo gestionar a los equipos distribuidos en Agile–Stage-Gate?.

Si se desea mantener las ventajas que ofrece esta gestión del equipo, los equipos deben estar conectados y comunicados continuamente. En caso que los miembros del equipo estén distribuidos, hemos encontrado que mantener una interconexión continua vía Tecnologias de conferencia remota y colaboración virtual tales como Skype, MS-Teams, etc, y áreas designadas en las sedes distribuidas permite lograr las ventajas del trabajo en equipos de trabajo dedicados y ubicados físicamente en la misma sala de proyecto.

¿Debería usar Scrum, Kanban u otra herramienta de Agile en Stage-Gate?

Si. Tres herramientas en particular son especialmente útiles para ser implementadas:

Nuestros clientes han reportado mejoras significativas en el tiempo de comercialización así como en la productividad del desarrollo de productos al haber adoptado tres herramientas de Scrum. Un marco de gestión de proyectos ágil, ligero y popular debido a su simplicidad y flexibilidad, y se utiliza a menudo junto con otros métodos, ya que no prescribe ninguna práctica técnica.

Scrum utiliza iteraciones de 30 días (denominadas Sprints) y pequeños equipos autoorganizados (de 4 a 9 miembros) para ofrecer software funcional con el mayor valor comercial. Antes de un sprint, los miembros del equipo eligen y revisan los elementos del backlog que deben implementarse (el Sprint Backlog). Durante el sprint, cada equipo se reúne diariamente para discutir lo que se logró desde la reunión anterior y cualquier obstáculo que deba escalarse o gestionarse con prioridad (el Scrum diario ). Una vez que se ha agotado la cartera de sprint y se puede producir una nueva versión, el gerente cierra el desarrollo y el equipo realiza las pruebas, la documentación y la capacitación necesarias.

Tablero Kanban
Definición de hecho (DOD: Definition of Done por sus siglas en inglés) en incremento de producto
Historia de usuario

La agilidad organizacional busca dominar el balance entre reacción, equilibrio, resistencia, coordinación y velocidad para innovar con más agilidad en productos físicos en un ambiente de mercado cada vez más volátil, incierto, complejo y ambigüo.

El deseo de ser ágiles al innovar, realmente significa velocidad inteligente: un método de innovación de productos que sea repetible, escalable, que mejore con cada iteración y se ejecute con agilidad

Conozca más sobre las herramientas mencionadas: https://www.stage-gate.la/blog/modelo-stage-gate/stage-gate-agility-3-integraciones-scrum/

¿Cómo adoptar Agile–Stage-Gate?

El proceso de implementación de un modelo híbrido puede ser desalentador. Sin embargo, los desafíos se pueden gestionar con el compromiso de la administración y un proceso claro de implementación que le permita a la empresa aprovechar el aprendizaje previo. En general, el proceso comienza con un pequeño grupo de trabajo formado por personas de las diferentes áreas funcionales involucradas en la innovación de productos (técnica, operaciones, mercadeo y ventas) y de diferentes unidades de negocios y geografías. El grupo de trabajo también puede emplear a un experto o facilitador externo. Mientras que el grupo de trabajo se está poniendo al día con el método Agile, también analiza el proceso existente de etapa y puerta de la empresa para producir una evaluación del estado actual. La primera tarea a menudo es simplificar el sistema actual, utilizando los métodos Lean Six Sigma (Fiore 2005) para hacer que los requisitos sean menos onerosos. Por ejemplo, antes de que Danfoss implementara Agile–Stage-Gate, primero empleó técnicas más tradicionales para hacer que su proceso de innovación existente se redujera, reduciendo el tiempo del ciclo a la mitad incluso antes del cambio al modelo híbrido. Una vez que el sistema Stage-Gate está optimizado, el equipo de trabajo mapea el nuevo modelo híbrido, determinando dónde trabajará Agile, para qué etapas y cuáles proyectos. El grupo de trabajo también debe determinar cómo abordar los desafíos que surgen. En el espíritu de Agile, sin embargo, el equipo debe evitar la planificación excesiva intrincada. En cambio, los líderes de Danfoss recomiendan comenzar con un proyecto piloto, asegurándose de que reciba la atención de la alta gerencia y los recursos suficientes, y observen qué sucede.

Lo más importante es que el grupo de trabajo debe reconocer que Agile – Stage-Gate todavía es nuevo: todos aún están aprendiendo cómo hacerlo y no hay una manera correcta de proceder. Es importante recordar que esta es una nueva forma de trabajar para ejecutivos y equipos de proyectos. Un entrevistado en Tetra Pak advirtió que los miembros del equipo del proyecto tendrán un "tiempo de ajuste", un período de frustración mientras navegan, lo que puede ser una curva de aprendizaje empinada. Honeywell abordó esta curva de aprendizaje mediante el patrocinio de una amplia capacitación para equipos piloto y la incorporación de entrenadores externos para brindar apoyo adicional; La formación y el coaching son ahora prácticas continuas para la empresa.

Otras empresas de casos recomendaron adaptar el modelo para que se adapte a la organización y proporcionar un diálogo abierto a lo largo de la implementación para abordar rápidamente los problemas y desafíos a medida que surjan. Sea cual sea el enfoque que se tome, sin embargo, una compañía decide avanzar, nuestras compañías de casos ofrecieron un consejo rotundo: "¡Pruébalo!"

¿Cuándo usar Agile–Stage-Gate?

¿Una pregunta espinosa se refiere a si Agile – Stage-Gate es o no adecuado tanto para desarrollos radicales como para desarrollos incrementales de nuevos productos? En teoría, es adecuado para ambos, pero Agile – Stage-Gate agrega el mayor valor cuando hay una gran incertidumbre y una gran necesidad de experimentación y falla rápidamente (buscar entradas de VoC antes). Es decir, para proyectos de nuevos productos más radicales, Agile – Stage-Gate ofrece los beneficios adicionales de administrar una alta incertidumbre a través de versiones incrementales de productos (protocepts), ciclos de aprendizaje rápidos y participación frecuente de los clientes. Por ejemplo, un gran fabricante estadounidense de dispositivos controlados remotos residenciales reserva su sistema Agile-Stage-Gate para aproximadamente el 20% de los proyectos de desarrollo, es decir, solo los proyectos más grandes, importantes que generan ingresos y tienen un mayor riesgo. Otra firma, un fabricante mundial reconocido de controles de procesos, ha creado tres modelos de desarrollo de productos. Además de su sistema tradicional de etapa y puerta, actualmente están implementando dos más: Agile – Stage-Gate y también Iterative Stage-Gate (no del todo ágil con scrums y sprints; las iteraciones o espirales duran aproximadamente 8–12 semanas), pero esta firma hasta ahora permite al líder y al equipo del proyecto elegir el modelo más adecuado para su proyecto. Finalmente, los diversos modelos de desarrollo de productos de Hewlett-Packard tienen pautas para ayudar al equipo del proyecto a elegir el correcto, con la versión Agile recomendada como la mejor para proyectos con mercados y necesidades rápidamente cambiantes y tecnologías de menor madurez con más incógnitas.

¿Cómo amplifico el impacto de Agile–Stage-Gate?

Mientras que Agile y Stage-Gate pueden funcionar bien juntos, cada uno equilibrando las fortalezas y debilidades del otro, también pueden chocar. Las compañías que esperan acceder a lo mejor de ambos sistemas deben encontrar maneras de resolver esos choques para crear un proceso armonioso. Los posibles conflictos se hacen evidentes en la lucha por equilibrar la fluidez a corto plazo con la planificación a largo plazo, y la necesidad de Stage-Gate de una definición de producto concreta con las definiciones de producto en constante evolución de Agile.

Cuando Agile y Stage-Gate se integran y luego se utilizan para el desarrollo de productos fabricados o físicos (hardware), Agile se aplica normalmente como el método de gestión de proyectos dentro de las etapas en Stage-Gate. Es decir, las etapas permanecen, y Agile se aplica en algunas etapas. El método Scrum es el método Agile en particular que parece más apropiado para el desarrollo de hardware y, de hecho, es el método utilizado para todos los casos estudiados realizados en la industria manufacturera hasta ahora.

A continuación, la mayoría de las empresas de manufactura utilizan el método Scrum en Agile–Stage-Gate solo para las fases muy técnicas (de desarrollo) del proyecto, por ejemplo, para las etapas de desarrollo y pruebas en un modelo típico de Stage-Gate. No hay ninguna razón por la que Agile–Stage-Gate no se pueda usar para las etapas anteriores (por ejemplo, para las etapas de concepto, viabilidad o caso de negocio) o incluso para la etapa de lanzamiento. De hecho, algunas empresas más avanzadas utilizan Agile para las etapas iniciales, así como para Desarrollo y Pruebas; pero hay más desafíos aquí, y se requieren más ajustes para estas etapas anteriores (por ejemplo, tener clara la definición de un "sprint hecho" y asegurar recursos dedicados en la etapa de concepto o en la etapa de caso de negocios).

F1. Aceleración del cambio tecnológico

La introducción constante de tecnologías disruptivas junto con la automatización de las capacidades físicas y mentales: robótica, automatización e inteligencia artificial continuarán desarrollándose y cobraran un mayor rol en la organización y sociedad. Empresas e industrias establecidas se están comoditizando o reemplazando el uso innovador de tecnologías disruptivas en nuevos modelos de negocio. Algunos ejemplos son el Internet de las cosas, la impresión 3D y la robótica.

F2. Aceleración de la digitalización y democratización de la información.

La revolución digital no tiene fronteras: el mayor volumen, transparencia y distribución de la información está cambiando el comportamiento y las expectativas de consumo de productos y servicios. Las redes de información requieren que las organizaciones desarrollen canales de comunicación multidireccional y modelos de colaboración mas sofisticados con los clientes, socios y colegas.

F3. Hipercompetencia

En el entorno actual de negocios y las nuevas tecnologías facilitan el ingresar a un nuevo mercado por lo tanto es cada vez mas difícil que una empresa mantenga una ventaja competitiva dominante durante mucho tiempo. La ventaja competitiva en un mercado hipercompetitivo es de corta duración y transitoria y la competencia es rápida, ruda y dinámica: Las empresas luchan para crear una ventana estrecha de ventaja, tomar medidas y luego luchan para recuperar la ventaja una vez perdida (o para obtener una ventaja diferente).

La mentalidad empresarial esta apuntado a interrumpir la ventaja competitiva de líderes en oligopolios de lento cambio a partir de ataques rápidos con nuevos modelos de negocios, experiencias, propuestas de valor y productos. Por ejemplo, el ingreso al sector financiero de empresas como Paypal, PayU, Google Pay, Apple Pay, etc.

F4. Reducción de los ciclos de vida de producto y negocio

Con los rápidos cambios tecnológicos y la hipercompetencia, los ciclos de productos y negocios se están reduciendo drásticamente. La velocidad con la que se desarrollan nuevos productos y modelos de negocios es cada vez mayor. No toma mucho tiempo para que el cazador (innovador) se convierta en el cazado. En este contexto, de creciente velocidad de mercado requiere el desarrollo de prácticas emergentes (nuevos procesos, métodos y herramientas) que coincidan con los plazos más cortos y la capacidad de iterar.

F5. Expectativas cambiantes de los consumidores y clientes.

Las innovaciones tecnológicas y experiencias digitales están cambiando drásticamente las preferencias de los clientes. El cliente es mucho más consciente y exigente de su experiencia de compra y uso de productos y servicios. El mayor acceso y transparencia de la información, precios y experiencias digitales personalizadas hacen que el consumidor exija propuesta de valor integrales y altamente diferenciadas. Las marcas y negocios no pueden dar hecho la lealtad del cliente.

F6. Volatilidad geopolítica y económica, tensiones y conflictos

Estaremos más conectados que ahora, lo que hará que las noticias y los eventos se propaguen a una velocidad aún mayor. La agitación geopolítica y económica es constante: precios del petróleo y el gas volátiles, conmociones en la Unión Europea (UE) como Brexit, la expansión de China, la crisis en Venezuela, cambios de alianzas en el medio oriente, la administración Trump y el auge del nacionalismo y la oposición a la libre comercio.

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¿Por qué es importante la innovación?

Un proceso de innovación efectivo es importante porque permite lograr tres imperativos de negocio:

Diferenciación: Proveer al cliente un producto, servicio, proceso o modelo de negocio que tenga unas características que se perciban superiores o altamente diferenciadas respecto a la inversión hecha.
Velocidad rápida de salida al mercado: salir al mercado oportunamente para que las ofertas altamente diferenciada logre márgenes superiores, y se introduzcan rápidamente innovaciones que contrarresten la inevitable comoditización de los productos por la competencia.
Disrupción: crear innovaciones que vuelvan obsoleto el portafolio actual de productos, procesos y modelos de negocio, tanto internos como de la competencia, para proveer un motor de crecimiento de negocio sostenible. De esa forma se redefinen las reglas de juego de la industria, convirtiendo las ventajas competitivas anteriores en obsoletas.

¿Cuáles son las etapas del proceso de innovación?

Etapa 1: Generación de ideas y movilización: es la línea de partida para nuevas ideas. Debe ser alimentada por la presión de competir y por la libertad de explorar. Una vez que se genera una nueva idea, pasa a la movilización. Esta etapa es de vital importancia para la maduración de una nueva idea, y saltarla puede retrasar o incluso comprometer el éxito del proceso de innovación.
Etapa 2: Defensa y Selección: En esta etapa se sopesan los pros y los contras de una idea. La defensa y la selección de la idea deben realizarse al mismo tiempo para eliminar las ideas que carecen de potencial, sin permitir que la organización rechace las ideas de manera impulsiva, únicamente por su grado de novedad.
Etapa 3: Experimentación: en esta etapa se prueba la sostenibilidad de las ideas para la organización en un momento y entorno de negocio específico: quién será el cliente y para qué usará la innovación.
Etapa 4: Comercialización: En esta etapa, la empresa se enfoca en sus clientes para verificar que la innovación realmente resuelva sus problemas, y se validan los costos y beneficios de implementar la innovación.
Etapa 5: Difusión e Implementación: La difusión e implementación son dos caras de la misma moneda. La difusión es el proceso de obtener una aceptación final de la innovación en toda la empresa, y su implementación (procesos, estructuras, recursos, conocimiento).
Etapa 6: Escalar: En esta etapa se integra la innovación al modelo operativo del negocio (actual o nuevo) con el objetivo de acelerar el desarrollo y penetración del mercado objetivo con velocidad y lograr el retorno de la inversión ejecutada en las etapas anteriores.

¿Cuáles son los tipos de innovación?

La innovación se puede configurar con la integración de tres tipos de ofertas de valor:

Nuevos Productos / Servicios: es lo que generalmente se entiende por innovación. Puede ser un producto habilitado por una nueva tecnología (por ejemplo, transistores), una capacidad de negocio sustentada por una nueva tecnología (por ejemplo software), o una nueva extensión de un producto o servicio existente.
Innovación en la Definición de la propuesta de valor al Mercado: desarrollar nuevas ofertas que rodean un producto o servicio existente, basada en el conocimiento de los clientes y el entendimiento produndo de sus frustraciones y necesidades.
Innovación en Procesos / Modelos de Negocio: lograr estructuras de costos significativamente más bajas, mayor calidad, velocidad de salida al mercado más rápida, tiempos de ejecución operacional más cortos, que generalmente habilitan un nuevo modelo de negocio. Típicamente este tipo de innovación está relacionada con un cambio radical en la arquitectura operacional y en los procesos de la empresa.

¿Cuáles son los tres niveles de innovación?

Hay tres niveles de innovación. El nivel que se elija determinará la simplicidad, nivel de riesgo y complejidad de las iniciativas:

Innovación de Sostenimiento: Consiste en mejoras pequeñas pero significativas en los productos, servicios y las formas en que se realizan los negocios. Por ejemplo: nuevos sabores, cambios a mejores ingredientes o ingredientes totalmente naturales, mejoras de empaque, funcionamiento más rápido/lento, mejoras en la cadena de suministro (justo a tiempo), tamaño más grande/pequeño, reducción de costos, peso más pesado/ligero. Las vemos todos los días y ayudan a extender los ciclos de vida de los productos, los servicios y los negocios, y a mejorar la rentabilidad.
Innovación Incremental: Es un cambio significativo en la forma de hacer negocios que le brinda a los consumidores algo demostrablemente nuevo (más allá de "nuevo y mejorado"). La innovación incremental produce una ventaja competitiva sustancial por un tiempo. En el contexto actual de negocios VUCA, el tiempo que la organización puede mantener la ventaja por innovaciones de sostenimiento es cada vez más corto.
Innovación de Vanguardia y/o Audaz (breakthrough). Es la introducción de una nueva tecnología que crea una nueva industria y transforma como vivimos y trabajamos. Este tipo de innovación generalmente reemplaza a las industrias existentes o, como mínimo, las transforma totalmente. Por esta razón, las innovaciones de vanguardia tienden a ser adoptadas por organizaciones pioneras que no están atadas a la infraestructura tradicional.

¿Cuál es la relación entre el proceso de innovación y el modelo Stage-Gate?

A diferencia de un proceso genérico de innovación, el modelo Stage-Gate es un proceso de innovación específico para desarrollar nuevos productos, típicamente en industrias de manufactura como: consumo masivo, química, materiales y energía.

Una característica distintiva del proceso Stage-Gate es la implementación de Compuertas (Gates) entre cada etapa del proceso, para gobernar y tomar decisiones de negocio sobre los proyectos de nuevos productos. Realizar compuertas de negocio en cada una de las etapas del proceso Stage-Gate, permite realizar un punto de control y chequeo de los proyectos, y así gobernar la innovación, decidiendo cuales proyectos cancelar y cuáles acelerar para ser lanzados al mercado oportunamente.

El proceso Stage-Gate es el estándar de la industria para administrar programas de desarrollo de nuevos productos, y ha sido validado en la práctica durante las últimas 3 décadas. Más del 80% de las empresas de manufactura a nivel global desarrollan sus nuevos productos aplicando el modelo Stage-Gate.

¿Cómo gobernar la innovación?

El gobierno de innovación es la toma de decisión de negocio que alimenta y monitorea los proyectos de innovación durante su tránsito en el proceso de innovación: identifica y elimina aquellos proyectos débiles que no van a lograr los resultados de negocio esperados una vez lanzados al mercado.

También identifica las ideas con mayor potencial y son evaluadas rigurosamente para decidir en cuales trabajar y asignar recursos.

Para lanzar rápidamente productos diferenciados o modelos de negocio al mercado, las decisiones de gobierno sobre qué proyectos alimentar hacia el proceso de innovación y cuáles cancelar porque exhiben un valor potencial bajo durante su tránsito por el proceso de innovación, es tan importante como todas las demás actividades que se realizan durante el proceso

¿Cuál es la importancia del rol del Director y/o Gerente de Innovación para generar resultados?

Para generar resultados, algunas empresas han creado el rol de un CIO (Chief Innovation Officer – Director Ejecutivo de Innovación / Gerente Corporativo de Innovación) para implementar la innovación a lo ancho de la empresa para alimentar a la innovación transformacional y de vanguardia.

¿Por qué este nuevo rol?
Los gerentes de unidades de negocio tienen las manos ocupadas logrando las metas de ingresos y utilidad del siguiente trimestre, satisfaciendo a los clientes existentes con innovaciones de sostenimiento y defendiéndose de los competidores. Existen muchos requisitos para realizar innovaciiones que requieren el liderazgo y coordinación a niveles directivos, puesto que cruzan las líneas operacionales y silos, o que están relacionadas con innovación disruptiva, que rara vez sobreviven la implementación a nivel de unides de negocio.

¿Qué responsabilidades tiene un Director de Innovación?

Impulsar la colaboración multifuncional
Ser campeón y entender a profundidad las necesidades de los clientes y las dinámicas del mercado.
Mantener una visión periférica de los riesgos y oportunidades disruptivas
Alimentar la innovación disruptiva
Proveer recursos rápidamente para la innovación y apoyar la creación de capacidades internas
Crear las métricas de innovación para que las unidades de negocio las midan y gestionen.

Dada la complejidad del rol, éste se puede compartir entre dos ejecutivos de negocio.

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