Metodología Stage-Gate

¿Qué es la metodología Stage-Gate?

La metodología Stage-Gate® es una lógica de gestión de innovación diseñada para coordinar el proceso creativo multifuncional, que integra una estructura de toma de decisiones de inversión basadas en opciones para acelerar el tiempo de comercialización, maximizar el éxito rentable y minimizar el riesgo. Proporciona un marco consistente y probado para gobernar el desarrollo de productos innovadores.

La metodología Stage-Gate consta de un conjunto de mejores prácticas, en constante evolución, y actualmente su proceso está en la séptima Generación, para el desarrollo exitoso de nuevos productos. Estas prácticas, en su versión básica, se plasma en un proceso de innovación de cinco etapas y cinco compuertas (o puntos de decisión), que es apropiado para el desarrollo de nuevos productos y servicios en los que la tecnología, la fabricación y/o la comercialización es desconocida para la organización y, por lo tanto, requieren una mayor gestión de riesgos.

Imágen: Proceso clásico Stage-Gate de 5 etapas y 5 compuertas.

¿Cuáles son las Generaciones del Proceso Stage-Gate?

Conozca la generación de su proceso Stage-Gate midiendo su agilidad innovadora.

Conceptos básicos del proceso Stage-Gate (Generaciones 1 a 3)

• ¿Cuáles son las 5 etapas del proceso Stage-Gate clásico?
• ¿Cuáles son las 5 compuertas del proceso Stage-Gate clásico?
• ¿Qué es una etapa?
• ¿Qué es una compuerta (o gate)?
• ¿Cuáles son los principales roles dentro del proceso Stage-Gate?

¿Cuáles son las 5 etapas del proceso Stage-Gate clásico?

Las 5 etapas (o Stages) son:

• Etapa 0: Descubrimiento
• Etapa 1: Alcance
• Etapa 2: Crear caso de negocio
• Etapa 3: Desarrollo
• Etapa 4: Pruebas y validación
• Etapa 5: Lanzamiento

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¿Cuáles son las 5 compuertas del proceso Stage-Gate clásico?

Las 5 compuertas (o Gates) son:

1. Evaluación de idea
2. Ir a caso de negocio
3. Ir a desarrollo
4. Ir a pruebas
5. Ir a lanzamiento

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¿Qué es una etapa?

Una etapa es un conjunto de actividades multifuncionales prescritas, su trabajo y su síntesis. Es el trabajo que el lider de proyecto y su equipo deben efectuar atendiendo a su plan de proyecto. La etapa consta de 3 elementos fundamentales:

• Actividades: un conjunto de trabajo prescrito a realizar por el equipo de proyecto.
• Análisis integrado: el análisis integrado de los resultados de todas las actividades funcionales, derivadas de la interacción entre las funciones transversales, por parte del líder de proyecto y del equipo.
• Entregables: la presentación de los resultados del análisis integrado, que deben ser completados por el equipo para su presentación a la compuerta.

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¿Qué es una compuerta (o gate)?

Una compuerta es un punto de revisión y de toma de decisión en el proceso sustentada en criterios preestablecidos donde se toma la decisión de seguir o cancelar un proyecto y se establecen prioridades. En la compuerta es donde se eliminan proyectos débiles y donde los escasos recursos se asignan para acelerar a los mejores proyectos. Se conoce también como un gate review, o una reunión de compuerta.

Cada compuerta está estructurada de manera similar y consta de:

• Un conjunto de entregables requeridos: los resultados del análisis integrado que el líder de proyecto y el equipo deben entregar a los Gatekeepers con antelación a la reunión de la compuerta.
• Criterios con los que se juzga el proyecto: los proyectos se califican en una serie de criterios coherentes para determinar el atractivo global del proyecto.
• Una decisión de la compuerta que es:
  • Seguir – el proyecto es aprobado y se le asignan los recursos
  • Cancelar – el proyecto se detiene y no se le dedica ningún otro esfuerzo adicional. No se gastan más recursos en él
  • Esperar – el proyecto es aprobado, pero se carece de recursos en ese momento y otros proyectos son más atractivos.
  • Reciclar – al proyecto le faltan entregables, por lo que se envía de vuelta al equipo del proyecto para que obtenga los entregables solicitados

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¿Cuáles son los principales roles dentro del proceso Stage-Gate?

La ejecución exitosa del proceso Stage-Gate requiere que los individuos dentro de la organización desempeñen un rol crítico, asuman la responsabilidad y hagan que la innovación suceda. Aunque los proyectos y las tomas de decisiones son realizadas por equipos multifuncionales, el proceso Stage-Gate normalmente gira en torno a seis roles críticos:

1. El Patrocinador Ejecutivo de Innovación de Productos
2. Gatekeeper o Guardián
3. Campeón Ejecutivo del Proyecto
4. Gerente de Proceso Stage-Gate
5. Líder de Proyecto
6. Miembro del Equipo de Proyecto

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1. Patrocinador Ejecutivo de la Innovación de Producto

El Patrocinador Ejecutivo impulsa y tiene la responsabilidad de implementar con éxito el programa de innovación, manteniendo un compromiso permanente con la excelencia. Él impulsa la innovación y se asegura de que se disponga de los planes y recursos para el programa de innovación.
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2. El guardián de la compuerta o Gatekeeper

El Gatekeeper o guardián es la persona o conjunto de personas que toman las decisiones sobre el proyecto, establece estándares de trabajo de alta calidad y son responsables de tomar las decisones de Seguir/Cancelar y de asignar recursos en todos los proyectos.

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3. Campeón Ejecutivo del Proyecto

El Campeón Ejecutivo del Proyecto proporciona guía y orientación a un proyecto específico. No todos los proyectos requieren tener uno; sin embargo, un líder de proyecto puede solicitarlo y/o los Gatekeepers pueden asignarlo.

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4. Gerente de Proceso Stage-Gate

El Gerente de Procesos es el experto de la empresa en el proceso Stage-Gate, quien está a disposición de los equipos de proyecto de los Gatekeepers para servir como tutor en problemas relacionados con el proceso. Debe ser una persona respetada, orientada a los resultados.

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5. Líder de Proyecto

El Líder de Proyecto planifica y gestiona un proyecto de innovación de producto específico y dirige a su equipo de proyecto en el espíritu de cada etapa y cada compuerta. Él / ella espera y entrega el trabajo de alta calidad que los Gatekeepers requieren.

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6. Miembros del Equipo de Proyecto

Los miembros del equipo de proyecto realizan un trabajo de alta calidad para el mismo, efectúan recomendaciones y contribuyen activamente a que un equipo multifuncional sea altamente eficaz.  Son dos los tipos de miembros del equipo de proyecto: los del equipo central y los del equipo extendido. El tipo de rol que adopte cada miembro del equipo dependerá de su nivel de participación en el proyecto.

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¿Qué son los criterios de decisión?

Cada proyecto se mide contra un conjunto claramente definido de criterios de éxito. Los criterios deben ser robustos para ayudar a identificar los productos que serán exitosos más prontamente. El auténtico proceso Stage-Gate típico incluye seis criterios probados:

• Ajuste Estratégico
• Producto y Ventaja Competitiva
• Atractivo del Mercado
• Factibilidad Técnica
• Sinergias/Competencias Básicas
• Recompensa Financiera vs Riesgos Financiero.

Ejemplo de scorecard en la imágen a continuación:

¿Por qué usar un proceso Stage-Gate?

Un proceso Stage-Gate genuino está basado en mejores prácticas y diseñado para impulsar proyectos desde la idea hasta el lanzamiento de forma rápida y eficaz. Stage-Gate fue creado por el Dr. Robert G. Cooper, y es el proceso de innovación de productos más ampliamente implementado del mundo. El Dr. Robert G. Cooper, junto con el Dr. Scott J. Edgett, investigaron durante años para identificar los factores críticos de desempeño de la innovación de productos. Un proceso Stage-Gate genuino debe estar basado en los siguientes principios comprobados:

¿Cómo implementar la metodología Stage-Gate en el proceso de innovación de producto?

Cada uno de los siguientes consejos es considerado una mejor práctica, y debe ser cuidadosamente ponderado e incorporado en su plan de implementación. Cada consejo, si es gestionado con éxito, contribuirá a la implementación exitosa de su nuevo proceso de Stage-Gate.

1. Defina que el tipo de proyecto es adecuado para el proceso Stage-Gate
2. Tenga un Proceso de idea a lanzamiento bien diseñado y creíble.
3. Entregue un Liderazgo Visible y Significativo.
4. Asegúrese de tener recursos suficientes y apropiados.
5. Cree Roles y Responsabilidades Definidos.
6. Tenga un Enfoque Estratégico de Implementación.
7. Sea Efectivo con su Comunicación y Mercadeo.
8. Mida su Desempeño.
9. Nombre un Sponsor Ejecutivo para el Programa de Innovación Empresarial.
10. Entienda el Impacto en la Cultura de su Empresa.
11. Busque una Gestión Efectiva del Cambio.

1. Defina que el tipo de proyecto es adecuado para el proceso Stage-Gate

Todo proyecto de desarrollo de productos que represente un riesgo para el negocio debe pasar por el proceso Stage-Gate. Cualquier proyecto que afecte al cliente y tenga como resultado un cambio visible (o potencialmente visible) en el producto para el cliente, que represente un riesgo para el negocio, debe someterse a Stage-Gate. La organización debe proporcionar definiciones claras sobre los tipos de clasificaciones de proyectos que entran a Stage-Gate. Así se asegura de que haya una comprensión clara en toda la organización sobre lo que implican estos proyectos. Por lo general, esto incluye:

• Nuevos Productos y Servicios.
• Mejoramientos de Productos.
• Modificaciones Importantes.
• Extensiones de Línea.

¿Qué proyectos que no son apropiados para Stage-Gate?

• Elementos de mantenimiento de productos o cambios de productos que no afectan al cliente (por ejemplo: reducción de costos, cambios debidos a normas regulatorias).
• Elementos de mantenimiento en momentos de crisis (p. ej., solución de problemas, a saber un problema en la planta o un defecto en el producto).
• Mejoras en los procesos o en los desarrollos (sin cambio visible en el producto o con cambios invisibles para el cliente).

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2. Tenga un Proceso de idea a lanzamiento bien diseñado y creíble.

Asegure que tiene unos cimientos fuertes: un proceso Stage-Gate^® bien diseñado y creíble. Esto significa asegurar que está completo y cumple las necesidades de su empresa. Mientras ciertos aspectos del proceso son únicos a su industria o compañía, hay muchos factores críticos comprobados que están enlazados en los mejores procesos de innovación. Estos factores han sido avalados por investigación sólida y miles de otras organizaciones que lo han hecho antes que Ud.

Un proceso de Idea-a-lanzamiento bien diseñado es la base de todo lo que viene después. Si está bien definido, con las actividades correctas en cada etapa y un marco de toma de decisiones efectivo, entonces la organización será más receptiva al nuevo proceso. Sus colegas lo usarán y decidirán por ellos mismos si es una mejora respecto a las prácticas anteriores. Mientras mejores sean los resultados y las revisiones, más rápido será adoptado a lo largo y ancho de la empresa.

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3. Entregue un Liderazgo Visible y Significativo

Lo que es importante para el equipo de líderes es importante para todos los demás. Similar a otras iniciativas de negocio importantes, si el equipo ejecutivo está detrás de la iniciativa, entonces las probabilidades de éxito mejorarán dramáticamente.La innovación empresarial exitosa es crítica para la estrategia de negocio de su empresa. Las compañías líderes lo han entendido. Sus ejecutivos están involucrados completamente en implementar sus nuevos procesos. Todos en la compañía conocen que la forma en que se implementa la innovación será crítica para el éxito del negocio. Sus líderes predican con ejemplo.

En las compañías con mejores prácticas, los líderes son la punta de lanza que encabezan la innovación empresarial. Ellos saben lo importante que es para el futuro. También entienden lo difícil que puede ser incorporar el cambio en la organización. El impacto de su apoyo visible y significativo no puede ser subestimado.

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4. Asegúrese de tener recursos suficientes y apropiados.

Aunque pueda parecer obvio, Usted se sorprendería de la cantidad de empresas que han intentado implementar nuevos procesos sin asignar suficientes recursos para hacer el trabajo adecuadamente. Si la innovación empresarial es tan importante para su organización, entonces ¿para qué arriesgar la implementación de su nuevo proceso por hacerlo barato? Usted necesita asignar a su mejor personal al proyecto y darles el tiempo suficiente para que hagan bien el trabajo.

Las empresas de mejores prácticas dedican mucho tiempo y energía tanto al diseño como a la implementación del nuevo proceso. Se espera que el nuevo proceso cambie la forma como las personas trabajan, y como tal, requieren nuevos recursos y habilidades para ser exitosas.

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5. Cree Roles y Responsabilidades Definidos.

Implementar un proceso Stage-Gate^® es usualmente un ajuste cultural significativo para las empresas. Por lo tanto, se requiere que muchas personas, de muchos niveles, contribuyan para que el cambio ocurra. Los empleados raramente se sienten cómodos con el cambio. Las empresas exitosas se aseguran que las personas conocen por adelantado los roles y responsabilidades que tienen dentro del nuevo proceso. Dar claridad sobre los roles y responsabilidades hace más fácil que la gente vea como puede contribuir, y hace más probable que sean fuertes partidarios de la nueva forma de hacer negocios.

• • Usted tendrá que enfocarse en algunos roles clave:
  • Sponsor Ejecutivo y Gerente de Proceso. Estas personas liderarán la implementación del proceso. Ellos son los decisores.
  • Líderes de Proyecto y Miembros de Equipo. Ellos son los desarrolladores de nuevos productos.
  • Las personas en estos roles inevitablemente estarán en una de tres categorías: evitarán que la iniciativa suceda, dejarán que suceda, o la harán suceder. Si quiere que estén en la última categoría, usted tendrá que definir sus roles y describir sus responsabilidades en una forma tal que cada individuo no solo entienda su rol sino que también entienda como ser exitoso. Asuma que todos necesitarán algún grado de entrenamiento, mentoría o guía.

Las empresas de éxito aseguran la claridad de los roles a través de responsabilidades escritas para cada rol, especificando sus límites, y cómo interactúan entre ellos.

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6. Tenga un Enfoque Estratégico de Implementación.

Pensar estratégicamente sobre su implementación de proceso es crítico para gestionar las expectativas y lograr la aceptación que necesita. Los primeros 100 días son claves. Durante este periodo de introducción, usted tiene la atención y buena voluntad de la gente. Usted puede capitalizar el sentimiento de urgencia que esto crea. Este periodo también le permite demostrar a la empresa que la nueva iniciativa es real y una prioridad estratégica. Por lo tanto es necesario demostrar que la iniciativa está siendo adoptada en todos los niveles de la organización.

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7. Sea Efectivo con su Comunicación y Mercadeo

¿Puede existir el problema de sobre-comunicación? Si lo hay, es una rareza. Los equipos de proyecto implementando grandes iniciativas de cambio como Stage-Gate^® usualmente dedican un tiempo significativo para investigar, evaluar y diseñar su nuevo proceso de innovación. A través de este esfuerzo, ellos incrementan su conocimiento y nivel de confort en el tema. A menudo, cuando el equipo está listo para implementar la iniciativa para una audiencia o comunidad más grande, está tan a gusto con el concepto que subestima la necesidad de vendérselo a los demás. Simplemente revelan su trabajo, esperando que todos estén tan emocionados como ellos lo están.

Convencer a los demás no sólo a participar en la nueva iniciativa, sino también en encontrar sus propias formas de contribuir, requiere un plan de comunicación y mercadeo bien pensado. Este plan no solo debe informar y educar, sino también generar emoción y mantener el entusiasmo a través de la vida del proceso.

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8. Mida su Desempeño

Lo que se mide se hace. Es así de simple. Durante la fase de diseño, el equipo debe identificar y medir las métricas claves de adopción del proceso para conocer la tasa de adopción y de éxito del mismo. Cree una ruta crítica de partida y seleccione fechas límite para mediciones posteriores.

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9. Nombre un Sponsor Ejecutivo para el Programa de Innovación Empresarial.

Raras veces una organización ha logrado la implementación exitosa de Stage-Gate® sin apropiar el rol del Sponsor Ejecutivo.

El Sponsor Ejecutivo es  absolutamente crítico para el éxito, y es el visionario del programa de innovación, tanto para la perspectiva de corto como para la de largo plazo. Debe ser preferiblemente un Ejecutivo Senior. El sponsor logra contribuir a la estrategia del negocio a través del desarrollo de un plan de crecimiento de innovación ambicioso a través de nuevos productos.

El sponsor se apoya menos en la autoridad de su cargo y más en la capacidad de inspirar a la organización para participar y contribuir a un gran plan de cambio, retador pero emocionante.

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10. Entienda el Impacto en la Cultura de su Empresa

Nunca subestime la disposición de la gente para rechazar el cambio. Comprenda la cultura de su empresa y cuáles serán sus retos. Una forma de empezar es revisar iniciativas pasadas de gestión de cambios, haciendo algunas preguntas claves: ‘¿Qué tan exitosos hemos sido y por qué?’  ‘¿Qué podemos hacer diferente esta vez para ser más exitosos?’ Esto debe llevar a su equipo a una buena discusión alrededor de las partes involucradas, el impacto que el cambio tendrá sobre ellas, y los recursos necesarios.

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11. Busque una Gestión Efectiva del Cambio.

Realizar correctamente la gestión del cambio puede generar resultados impresionantes. Esencialmente, un programa de gestión efectiva del cambio puede empoderar a las personas que desempeñarán los roles críticos de Stage-Gate^®, tales como los Guardianes, los Líderes de Proyecto y los Miembros de Equipo, a hacer una transición más rápida y efectiva. Esto significa lograr una contribución directa mayor en un periodo menor de tiempo, y por supuesto, eso se traduce en resultados.

Cuando las personas arrancan en la curva de aprendizaje, gastan más tiempo internalizando el nuevo proceso, y menos tiempo pensando en ejecutar las actividades asociadas con el proyecto de innovación de producto. Inicialmente, esto significa que las personas no son tan eficientes. Una organización empieza a implementar el  desarrollo de nuevos productos como una habilidad central, cuando todo su personal se mueve más allá de simplemente seguir las instrucciones del nuevo proceso y contribuye efectivamente y sin dificultad a todos los aspectos del desarrollo de nuevos productos. Esto es particularmente crítico para las organizaciones con limitación de tiempo, o de recursos de desarrollo de producto, y para aquellas que requieran cambios significativos en su cultura.

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