Equipos: Una Clave para la Capacidad de Innovación

Las empresas de alto rendimiento reconocen que el éxito en innovación en inherentemente complejo. A continuación, Scott J. Edgett sostiene que no importa la cantidad de dinero que una empresa invierte, o que tan eficientes son sus procesos internos, las empresas que son más exitosas en innovar, son aquellas que invierten considerable tiempo, esfuerzo y dinero en su gente.

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Las empresas de mayor desempeño de todo el mundo reconocen que el éxito en innovación es inherentemente complejo. Ellas trabajan fuertemente para dominar esta capacidad crítica consolidando los cuatro catalizadores probados de éxito que componen el Marco de Desempeño de Innovación: una Estrategia de Innovación robusta, una Gestión de Portafolio efectiva, procesos sólidos de Idea-a-Lanzamiento y una Cultura de Innovación establecida. Los cuatro catalizadores trabajan juntos y en armonía para apoyar la capacidad de innovación.¹

Sin embargo, al final no importa la cantidad de dinero que la empresa invierta, o lo eficiente que haga sus procesos internos; el éxito en la innovación de productos y servicios se basa en el personal: personas de diferentes funciones, variados conjuntos de habilidades, niveles de antigüedad, diversas ubicaciones y años de experiencia – todos trabajando juntos y contribuyendo a la cultura de innovación de su empresa.

En general, las empresas de mejor desempeño consideran que tener una buena gestión de proyectos es un criterio de éxito crítico y la apoyan con líderes de equipo profesionales y experimentados.

Un reciente estudio comparativo de 211 empresas evaluó la forma en que las empresas organizan y lideran sus equipos de proyectos de innovación con el fin de evaluar cómo estos dos aspectos de la cultura impactan el desempeño de innovación². Las empresas pueden tener estrategias bien definidas, prácticas de gestión de portafolio y procesos internos de desarrollo de nuevos productos bien definidos, pero, ¿qué tan significativamente afectan los equipos de trabajo a los resultados de desempeño?

Cómo se Organizan los Equipos de Trabajo

Las formas en que los equipos de trabajo se estructuran y apalancan son fundamentales para el éxito de la innovación de productos y servicios^3,4. El estudio confirmó esto mostrando que el 90 por ciento de los de mejor desempeño se aseguran de que las funciones necesarias para hacer que el nuevo producto sea un éxito estén representadas en el equipo de desarrollo. Sólo el 48 por ciento de los de bajo desempeño siguió esta práctica. La gerencia de los equipos en las empresas de alto desempeño se asegura que sus líderes de equipo y los equipos de trabajo están cuidadosamente seleccionados, desplegados y administrados.

El estudio encontró que los equipos de mejor desempeño en innovación de productos y servicios tienen una serie de rasgos comunes:Las formas en que los equipos de trabajo se estructuran y apalancan son fundamentales para el éxito de la innovación de productos y servicios^3,4. El estudio confirmó esto mostrando que el 90 por ciento de los de mejor desempeño se aseguran de que las funciones necesarias para hacer que el nuevo producto sea un éxito estén representadas en el equipo de desarrollo. Sólo el 48 por ciento de los de bajo desempeño siguió esta práctica (Ver Figura 1). La gerencia de los equipos en las empresas de alto desempeño se asegura que sus líderes de equipo y los equipos de trabajo están cuidadosamente seleccionados, desplegados y administrados.

• Cada proyecto importante de innovación tiene un equipo claramente asignado.
• Los miembros del equipo son seleccionados en base a la disponibilidad de recursos y habilidades.
• Los miembros del equipo representan las necesidades inter-funcionales del proyecto: por ejemplo I&D, Mercadeo, Operaciones, Finanzas y Cadena de Suministro. La era de desarrollos de nuevos productos aislados se ha ido.
• Miembros claves del equipo hacen parte del proyecto de principio a fin.
• Los equipos son responsables por el éxito de sus proyectos.
• Los equipos son capaces de manejar efectivamente aportes y decisiones externas al equipo.
• La cooperación y comunicación inter-funcional es buena.
• Cada equipo tiene un padrino ejecutivo para ayudar cuando sea necesario.
• Se apalancan en tecnología para que los miembros del equipo se comuniquen efectivamente. Esto es más importante cuando los equipos no están ubicados en el mismo lugar, como con equipos regionales o globales.

Al liderar la logística del proyecto y mantenerse al margen de los elementos más técnicos, el gerente de proyecto puede guiar al equipo de desarrollo de forma objetiva y tomar decisiones que son las mejores para el proyecto y para los objetivos de negocio más amplios de la empresa.

Como se gestionan los equipos de trabajo

El tema de la gestión de equipos es muy debatido, y este estudio no fue la excepción en encontrar que las empresas utilizan una variedad de enfoques para el liderazgo de proyectos. Sin embargo, el setenta por ciento de las empresas de mayor éxito afirman que seleccionan cuidadosamente a los líderes de equipo basadas en las habilidades necesarias para gestionar con éxito el proyecto de innovación. Esto se compara con sólo el 23 por ciento de las empresas de menor desempeño. También se utilizaron casos de estudio profundos para obtener una mayor comprensión de lo que hace exitosa la gestión del equipo de proyecto. Los rasgos comunes de éxito que surgieron fueron:

• Ser líder de equipos de innovación de productos y servicios es un camino respetado de crecimiento profesional con desarrollo de carrera y entrenamientos en el 55 por ciento de los de mejor desempeño. Este es el caso en solo el cuatro por ciento de los de bajo desempeño.de mayor éxito afirman que seleccionan cuidadosamente a los líderes de equipo basadas en las habilidades necesarias para gestionar con éxito el proyecto de innovación. Esto se compara con sólo el 23 por ciento de las empresas de menor desempeño. También se utilizaron casos de estudio profundos para obtener una mayor comprensión de lo que hace exitosa la gestión del equipo de proyecto. Los rasgos comunes de éxito que surgieron fueron:

• Los líderes de equipo son seleccionados cuidadosamente por sus habilidades de gestión de proyectos

• Los líderes de equipo son entrenados y expertos en la toma de decisiones objetiva, sin importar su apego personal, emocional o técnico al proyecto.

• Hay un líder de equipo claramente identificado, quien está a cargo y es responsable de conducir el proyecto de inicio a fin.

• El líder de equipo permanece con el proyecto a lo largo de la vida del mismo, versus cambiar de líder mientras el proyecto progresa por las etapas del proceso de idea-a-lanzamiento.

Los siguientes ejemplos de empresas ilustran los distintos enfoques a la gestión de proyectos. Aunque repre-sentan diversas industrias, el tema común entre las empresas de mejor desempeño de innovación es que una buena gestión de proyectos es consi-derada un criterio crítico de éxito y por consiguiente es apoyado con líderes de equipo profesionales y experimentados.

Electro Scientific Industries, Inc. (ESI) es un proveedor líder de soluciones innovadoras de fabricación basadas en láser para la industria de micro-tecnología. En ESI, un experimentado director de programa, de tiempo completo, lidera cada proyecto de desarrollo de nuevos productos y servicios. Al manejar todas las funciones involucradas para cumplir los objetivos del proyecto, el director del programa es responsable de la integridad del proceso a nivel del equipo. Este trabajo requiere un conjunto único de habilidades: tenacidad, valentía, y un buen nivel de confort para entregar buenas y malas noticias a gerencia.

Una diferencia importante en ESI es que el director del programa no es quien toma la decisión técnica. Mediante la eliminación de cualquier participación técnica en el proyecto para el director, la empresa permite al individuo centrarse en los entregables inter-funcionales necesarios para llevar un producto con éxito al mercado. Usualmente, en todo momento los directores de programa de ESI trabajan en dos o tres proyectos a la vez.

EXFO es un proveedor de soluciones de aseguramiento de pruebas y servicios de nueva generación para los operadores de red alámbrica e inalámbrica, y fabricante de equipo en la industria de las telecomunicaciones. En EXFO, se considera que el gerente de proyecto que lidera al equipo de innovación de productos y servicios tiene una importante posición estratégica en la empresa. Los empleados de EXFO de I&D siguen uno de dos caminos: técnico o gerencial. La posición de gerente de proyecto está en un alto rango en el camino gerencial. Los gerentes de proyecto generalmente tienen una formación técnica pero no se especializan en ninguna tecnología en particular en su rol. Deben proveer orientación objetiva y mantener disciplinadamente su distancia con detalles técnicos durante cada etapa del proyecto para permitirles avanzar el proyecto eficientemente.

El gerente de proyecto, responsable de aproximada-mente cinco proyectos en todo momento, ayuda a determinar que entregables son apropiados y cómo aplicar reglas de procesos. Al liderar la logística del proyecto y mantenerse al margen de los elementos más técnicos, el gerente de proyecto puede guiar al equipo de desarrollo de forma objetiva y tomar decisiones que son las mejores para el proyecto y para los objetivos de negocio más amplios de la empresa.

Becton, Dickinson and Company (BD) es una compañía global de tecnología médica que manufactura y vende un amplio rango de suministros médicos, dispositivos, equipos de laboratorio y productos de diagnóstico. El líder de equipo central en BD es visto como el gerente general y arquitecto en jefe del proyecto y es responsable en última instancia de su éxito. Aunque la mayoría de líderes de equipo central tienen formación técnica, la empresa cada vez enfatiza más el llenar este rol con fuertes gerentes de proyecto. Estos gerentes reciben entrenamientos extensivos y tienen que:

• tener habilidades de gestión de proyectos
• tener conocimiento del negocio y hábil en las interacciones interpersonales
• manejar recursos y demás problemas de equipo, y
• crear y gestionar agendas y presupuestos.

Los líderes de equipo central también refuerzan la perspectiva de negocio a lo largo del proceso de innovación de productos y servicios. Ellos continuamente coordinan con los líderes para reportar el estado de proyectos, agendar revisiones de proyecto apropiadas, y proveer información para la evaluación de desempeño de los demás  miembros del equipo. Los líderes de equipo central reportan a la oficina de gestión de programa y están considerados como el equivalente de los gerentes funcionales en términos de agrupamiento y compensación. Dependiendo de la complejidad de un proyecto, los líderes de equipo central pueden enfocarse en un proyecto de tiempo completo, o trabajar en varios proyectos simultáneamente.

La alta gerencia entiende que si la innovación es crítica para lograr la estrategia de crecimiento de la empresa, es necesario que el mejor personal esté involucrado y apoyado.

Ashland, Inc. Es una empresa global de químicos especializados. Única entre los socios de mejores prácticas en este estudio, Ashland permite dos tipos de gestión de proyectos dependiendo en la unidad de negocio: gerenciamiento por un líder técnico y gerenciamiento por un gerente de proyecto dedicado. El equipo de proyecto típico de desarrollo de nuevos productos en Ashland Performance Materials Division es encabezado por un químico líder. Idealmente, un químico líder solo está a cargo de un proyecto a la vez para permitirle dedicación completa y apropiación del proyecto. El químico líder en un proyecto en particular es responsable de gestionar todos los miembros del equipo y delegar tareas. El químico líder es tutelado por un Maestro Six Sigma Black Belt o  Black Belt y está patrocinado por el líder de tecnología del grupo. Ashland’s Performance Materials Division enfatiza el tener líderes de proyecto con formación en ciencia o ingeniería que se responsabilizan por la ejecución técnica de los proyectos.

Otra unidad de negocio de Ashland, Valvoline, tiene líderes de proyecto que no son expertos técnicos; son expertos en gestión de proyectos. Estos directores generales de proyectos apoyan un especialista líder de contenido y asumen tareas más administrativas. Estos directores de proyecto trabajan típicamente en 10 a 20 proyectos a la vez. Típicamente están siendo preparados para posiciones de liderazgo y tienen que delegar tareas, facilitar grupos, comunicarse con ventas y marketing y ser orientados al cliente.

Un tema común emerge de estas compañías de mejores prácticas. Todas aseguran que el lado humano de sus proyectos de innovación está bien gestionado. Los líderes de proyectos de innovación tienen roles respetados dentro de sus organizaciones. La alta gerencia entiende que si la innovación es crítica para lograr la estrategia de crecimiento de la empresa, es necesario que el mejor personal esté involucrado y apoyado. En otras palabras, las compañías que son las más exitosas en innovación, son las que invierten tiempo, esfuerzo y dinero significativo en sus activos más valiosos – su gente.

Sobre el Autor

Scott J. Edgett, Ph.D. es el CEO de Stage-Gate International, y es reconocido internacional-mente como uno de los principales expertos en innovación de producto. Co-autor de ocho libros y de numerosos artículos, Dr. Edgett fue profesor del DeGroote School of Business de McMaster University y es Miembro de la Facultad en el Instituto para el Estudio de Mercados de Negocio (ISBM por sus siglas en inglés) de la Universidad del Estado de Pennsilvanya (Penn State University).

Para mayor información visite www.stage-gate.com. Email: [email protected]

Referencias

1. Edgett, S.J. (2014)  ‘Innovation:  A  Critical  Capability’,  The European Business Review, January‐February, pp. 28‐30.

2. Edgett, S.J.    (2011)    New   Product  Development:    Process Benchmarks and  Performance Metrics, Hamilton:  The  Product Development Institute and Houston: American Productivity and Quality Center. More in‐depth and detailed case studies of the companies included in this study are provided.
3. Cooper, G. and Edgett, S.J. (2008) ‘Maximizing Productivity in Product Innovation’, Research Technology Management, Vol. 51:2, pp. 47‐58.
4. Cooper,  R.,     Edgett,     S.     and     Kleinschmidt,    E.     (2004) ‘Benchmarking Best  NPD  Practices  –  I:  Culture,  Climate,  Teams and      Senior      Management      Roles’,       Research      Technology Management, Vol. 47:1, pp, 31‐43