La innovación abierta es un concepto desarrollado por Henry Chesbrough (2003). En la innovación abierta, las empresas buscan oportunidades de investigación y desarrollo desde el exterior. Esto contrasta con la innovación cerrada, en la que se desarrollan actividades de desarrollo de nuevos productos y de marketing de nuevos productos dentro de la empresa. Las empresas de innovación cerrada confían únicamente en sus propios recursos para la innovación. Creen que deben descubrir, desarrollar y comercializar la innovación para poder beneficiarse de ella. Las empresas de innovación cerrada también creen en el control de la Propiedad Intelectual (PI), usándola para poner en desventaja a los competidores (evitando que los competidores se beneficien de la PI). En contraste, las empresas de innovación abierta combinan ideas internas y externas para desarrollar nuevas tecnologías y caminos internos y externos al mercado. Aprovechan la experiencia interna y externa y la capacidad de I + D para crear un valor significativo. Su objetivo es beneficiarse de la innovación, donde sea que ocurra. Quieren ser los primeros en comercializar con un mejor modelo de negocios en lugar de estar restringidos a la innovación interna para el liderazgo del mercado.
La innovación abierta hace hincapié en un cambio de paradigma de la innovación cerrada al efecto de que no todas las buenas ideas se desarrollan dentro de la empresa, y no todas las ideas deben desarrollarse automáticamente dentro de los límites propios de la empresa. Por ejemplo, Deutsche Telekom mejoró su capacidad de innovación mediante la apertura de su proceso de desarrollo tradicional y la adopción de recursos externos de creatividad y conocimiento (Rohrbeck et al., 2009).
Se recomiendan las siguientes prácticas para implementar la innovación abierta en empresas de tecnología:
- Identificar las necesidades de los clientes. Las oportunidades disruptivas o que cambian el juego serían difíciles de implementar sin entradas y salidas de conocimiento.
- Investigar y documentar la oportunidad y la necesidad del cliente.
- Determinar el nivel de asociación. ¿Es un acuerdo de licencia o una oportunidad de desarrollo conjunto?
- Asigne equipos centrales de las compañías involucradas y permita que los equipos se conozcan entre sí de manera significativa.
- Desarrolle una visión compartida y utilícela para resolver preguntas sobre experiencia en desarrollo, fabricación, marketing, ventas y soporte, y procesos.
Scrum es un marco de gestión de proyectos ágil, ligero y popular debido a su simplicidad y flexibilidad, y se utiliza a menudo junto con otros métodos, ya que no prescribe ninguna práctica técnica.Scrum utiliza iteraciones de 30 días (denominadas “Sprints“) y pequeños equipos autoorganizados (de 4 a 9 miembros) para ofrecer software funcional con el mayor valor comercial. Antes de un sprint, los miembros del equipo eligen y revisan los elementos del backlog que deben implementarse (el Sprint Backlog). Durante el sprint, cada equipo se reúne diariamente para discutir lo que se logró desde la reunión anterior y cualquier obstáculo que deba escalarse o gestionarse con prioridad (el Scrum diario ). Una vez que se ha agotado la cartera de sprint y se puede producir una nueva versión, el gerente cierra el desarrollo y el equipo realiza las pruebas, la documentación y la capacitación necesarias.
Mediante la introducción de iteraciones de cajas de tiempo cortas que se centran en la entrega de un producto funcional, Agile Stage-Gate pretende aumentar la frecuencia y la velocidad de los comentarios de los clientes y usuarios. De este modo, los equipos pueden centrarse en los desarrollos que ofrecen el mayor valor para la organización y sus clientes, y adaptarse rápidamente a los cambios en el mercado. 
