Los nuevos productos son esenciales para el éxito continuo de una empresa. La estrategia de una empresa describe cómo pretende crear valor para sus accionistas, clientes y ciudadanos. Debe existir una nueva estrategia de producto y operar dentro de los límites de la estrategia de la empresa para evitar la pérdida de tiempo, esfuerzo y recursos, así como la confusión y el desacuerdo de los empleados.
La estrategia de nuevos productos debe identificar segmentos específicos de clientes que estén orientados al crecimiento y la rentabilidad. Por ejemplo, Southwest Airlines ofrece precios bajos para satisfacer y retener a los clientes sensibles al precio, mientras que Neiman Marcus se enfoca en clientes con altos ingresos disponibles (que están dispuestos a pagar más por productos de alta gama). La estrategia es el factor más importante que contribuye al éxito del desarrollo de nuevos productos. Es función de la alta dirección definir la estrategia.
La estrategia de nuevos productos puede surgir en respuesta a una situación en evolución, o puede ser orquestada cuidadosamente, a través de un proceso de formulación seguido por la implementación. Existen una serie de paradigmas para guiar la nueva estrategia de productos:
- Ansoff y Stewart (1967) desarrollaron una escala de estrategia de cuatro puntos para los productos de primera línea, de seguimiento del líder, de ingeniería de aplicaciones y de métodos basados en el tiempo de ingreso de una firma tecnológica en una industria emergente.
- Miles y Snow (1978) crearon cuatro tipos de estrategia de defensores, buscadores, analizadores y reactores basados en la velocidad a la que una empresa cambia sus productos o mercados en respuesta a su entorno.
- Cooper y Edgett (1985) introdujo cinco áreas estratégicas de los mercados, sectores industriales, aplicaciones, tipos de productos y tecnologías en las que las empresas centran sus esfuerzos de nuevos productos.
- Porter (1985) sugirió tres estrategias genéricas de liderazgo en costos, diferenciación y enfoque de mercado basadas en su marco de cinco fuerzas para lograr rentabilidad y mantener una ventaja competitiva.
- Zhang et al. (2009) operacionalizó la estrategia de desarrollo de productos de una subsidiaria como tres enfoques estratégicos (avance, plataforma y enfoques incrementales). Cada enfoque dicta una asignación diferente de recursos en los proyectos de NPD con un nivel alto, moderado o bajo de innovación (Cooper y Kleinschmidt, 1987).
Muchas empresas utilizan la matriz del mercado de productos para identificar los ámbitos estratégicos en los que se centra el desarrollo de nuevos productos. Cada celda de la matriz apunta a nuevas oportunidades de productos (Cooper y Edgett, 2010).
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Scrum es un marco de gestión de proyectos ágil, ligero y popular debido a su simplicidad y flexibilidad, y se utiliza a menudo junto con otros métodos, ya que no prescribe ninguna práctica técnica.Scrum utiliza iteraciones de 30 días (denominadas “Sprints“) y pequeños equipos autoorganizados (de 4 a 9 miembros) para ofrecer software funcional con el mayor valor comercial. Antes de un sprint, los miembros del equipo eligen y revisan los elementos del backlog que deben implementarse (el Sprint Backlog). Durante el sprint, cada equipo se reúne diariamente para discutir lo que se logró desde la reunión anterior y cualquier obstáculo que deba escalarse o gestionarse con prioridad (el Scrum diario ). Una vez que se ha agotado la cartera de sprint y se puede producir una nueva versión, el gerente cierra el desarrollo y el equipo realiza las pruebas, la documentación y la capacitación necesarias.
Mediante la introducción de iteraciones de cajas de tiempo cortas que se centran en la entrega de un producto funcional, Agile Stage-Gate pretende aumentar la frecuencia y la velocidad de los comentarios de los clientes y usuarios. De este modo, los equipos pueden centrarse en los desarrollos que ofrecen el mayor valor para la organización y sus clientes, y adaptarse rápidamente a los cambios en el mercado. 
