Glosario

  • Actividades
    Acciones identificadas en la investigación de los Drs. Cooper y Edgett y que, cuando se llevan a cabo con un alto nivel de calidad, están estrechamente correlacionadas con el éxito en la innovación de productos. Con cada proyecto de innovación se recomiendan unas actividades y la omisión de las mismas aumenta la probabilidad de fracaso del nuevo producto en el mercado.
  • Actividades Integradas
    Actividades o acciones que requieren los aportes de los miembros del equipo de proyecto en representación de todas las áreas funcionales. Estas actividades se ven facilitadas por el Líder del Proyecto y son de naturaleza iterativa. Se espera de todos los miembros del equipo de proyecto aporten información basada en su experiencia funcional y que participen en la discusión que dará como resultado el desarrollo de los entregables.
  • Actividades paralelas
    Son las actividades realizadas simultáneamente por diferentes miembros del equipo de proyecto. Por ejemplo, en la Etapa 1 algunos miembros del equipo están en el proceso de completar la Evaluación de Mercado Preliminar, mientras que otros miembros del equipo del proyecto están completando la Evaluación Técnica Preliminar.
  • Agile Stage-Gate
    Una evolución reciente del proceso Stage-GateAgile Stage-Gate combina la estructura (fases y compuertas) del proceso clásico de Stage-Gate con los equipos autoorganizados y las iteraciones de ciclo corto de las metodologías ágiles (la mayoría de las veces derivan de Scrum).Mediante la introducción de iteraciones de cajas de tiempo cortas que se centran en la entrega de un producto funcional, Agile Stage-Gate pretende aumentar la frecuencia y la velocidad de los comentarios de los clientes y usuarios. De este modo, los equipos pueden centrarse en los desarrollos que ofrecen el mayor valor para la organización y sus clientes, y adaptarse rápidamente a los cambios en el mercado. Ver también: metodología ágilstage-gate®scrum
  • ARIZ (TRIZ )
    ARIZ (una abreviatura del ruso para Algoritmo para la Resolución de Problemas de Inventiva) es la herramienta analítica central de TRIZ, una herramienta de resolución de problemas. Proporciona pasos específicos y secuenciales para desarrollar una solución a problemas complejos e inventivos. La primera versión de ARIZ se desarrolló en 1968 y se han realizado muchas modificaciones, lo que la convierte en una herramienta precisa para resolver una amplia variedad de problemas técnicos. Los pasos secuenciales de ARIZ incluyen:Paso 1: Análisis del problema. El proceso comienza haciendo una transición de declaraciones vagamente definidas del problema a un mini problema planteado sin jergas ni terminología específica de la industria. Por ejemplo, 'Un sistema técnico que consta de elementos A, B y C tiene una contradicción técnica CT (establece la contradicción). Es necesario proporcionar la función requerida F (indicar la función) mientras se incurren cambios mínimos en el sistema. ’Paso 2: Análisis del modelo del problema. Esto consiste en dibujar un diagrama simplificado que modela el conflicto (contradicción técnica) y una evaluación de todos los recursos disponibles.Paso 3: Formulación del resultado final ideal (IFR). Esto generalmente revela requisitos contradictorios para el componente crítico del sistema; Es decir, una contradicción física y cómo se puede resolver.Paso 4: Análisis del método que eliminó la contradicción física. Este paso comprueba la calidad de la solución; es decir, ¿se ha eliminado la contradicción física de la manera más ideal?Paso 5: Utilización de la solución encontrada. Este paso guía a los usuarios a través de un análisis de los efectos de la solución en sistemas adyacentes. También obliga a la búsqueda de aplicaciones para otros problemas técnicos.Paso 6: Comprobación de los pasos que conducen a la solución. Esto compara el proceso de resolución de problemas utilizado con el sugerido por ARIZ
  • Benchmarking
    El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para compararlos con los de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras e implementarlas.No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, si no de aprender que están haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa añadiéndole mejoras. Si tomamos como referencia a aquellos que destacan en el área que queremos mejorar y estudiamos sus estrategias, métodos y técnicas para posteriormente mejorarlas y adaptarlas a nuestra empresa, conseguiremos alcanzar un nivel alto de competitividad.
  • Gráfico de trabajo pendiente
    Un tipo de tabla utilizada en metodologías ágiles para medir la cantidad de trabajo restante contra el tiempo. En inglés es conocida como Burndown ChartUn gráfico de trabajo pendiente típico representará el trabajo sobresaliente (número de funciones, días ideales, días de equipo, etc.) en el eje vertical, y el tiempo (días, iteraciones, sprints, etc.) en el eje horizontal.Los gráficos de trabajo pendiente son muy útiles para medir el progreso real del trabajo en comparación con el progreso ideal del trabajo, y detectar los posibles retrasos en los horarios y los problemas de ritmo de trabajo desde el principio.Ver también: metodología ágilscrum.
  • Caso de Negocio
    Un caso de negocio resulta del trabajo previo y los análisis de negocios que se lleva a cabo en las Etapas 1 y 2. Se actualiza en cada Etapa posterior con el fin de que refleje la información más reciente. El caso de negocio define:La nueva oportunidad de producto desde muchas perspectivas (necesidades de los clientes, oportunidades de mercado, las posibilidades técnicas y riesgos / recompensas), El proyecto (el alcance de las actividades necesarias para pasar de la idea hasta el lanzamiento); y La justificación para perseguir la oportunidad de proyecto (incluye consideraciones tales como el ajuste estratégico y recompensa frente a riesgo).
  • Ciclo de Diseño – Construcción – Prueba
    El ciclo de Diseño-Construcción-Prueba es un ciclo repetitivo de resolución de problemas en el proceso de desarrollo del nuevo producto. Genera información sobre la conexión entre parámetros de diseño específicos y atributos del cliente. En la fase de diseño, un equipo de desarrollo de productos enmarca el problema, establece objetivos para el proceso de resolución de problemas y genera alternativas para explorar las relaciones entre los parámetros de diseño y los atributos específicos de los clientes. En la fase de Construcción, el equipo de desarrollo construye modelos de trabajo de diseños alternativos y los prueba. En la fase inicial de construcción, el equipo puede construir modelos que utilicen diseño asistido por computadora (CAD) con plástico, arcilla o materiales blandos. En la etapa posterior de Construcción, el equipo de desarrollo construye prototipos que están cerca del producto real. La fase de prueba consiste en probar modelos de trabajo, prototipos o imágenes generadas por computadora. En algunos casos, las pruebas incluyen la evaluación del sistema a gran escala. El modelado rápido y la creación de prototipos permiten un proceso de desarrollo de nuevos productos más flexible y con mejor respuesta. Por ejemplo, en la industria de los videojuegos, el diseñador de juegos Mark Cerny defiende la creación y prueba de al menos cuatro prototipos de un juego en el proceso de desarrollo durante la fase de  pre-producción. Según Cerny, esta práctica permite que los artistas, ingenieros de audio y programadores trabajen rápidamente sin preocuparse por depurar el sistema.
  • Co-creación
    Existe cierta confusión en el uso de los términos co-creación, co-diseño e innovación participativa. La creación conjunta, co-creación es cualquier acto de creatividad colectiva, es decir, creatividad compartida por dos o más personas. La práctica de la creatividad colectiva en el diseño no es nueva. Se ha practicado durante casi 40 años bajo el nombre de diseño participativo.  Además, el co-diseño y la co-creación a menudo se tratan como sinónimos. El co-diseño indica la aplicación de la creatividad colectiva a lo largo del proceso de diseño. El co-diseño, en un sentido más amplio, se refiere a la creatividad de los diseñadores y las personas no capacitadas en el diseño que trabajan juntas en la parte frontal del proceso de desarrollo del diseño mientras que la co-creación tiene lugar a lo largo del proceso de desarrollo.  La co-creación distribuida es el proceso de abrir el proceso de desarrollo de productos de una empresa a nuevas ideas externas, como proveedores, inventores independientes, laboratorios universitarios y clientes. Las empresas adoptan la co-creación distribuida de tres maneras: 1. Capturan el valor del producto o servicio co-creado al comercializar las ideas calificadas como buenas de la red (Casos LEGO, Threadless  y Missha, una marca de cosmética co-creada, en Corea del Sur). 2. Capturan valor al proporcionar un producto o servicio complementario (Red Hat vende servicios de tecnología a usuarios de Linux). 3. Se benefician indirectamente del proceso de co-creación a través de una marca mejorada o una posición estratégica.El enfoque de co-creación sirve a los intereses de todas las partes interesadas al centrarse en sus experiencias y cómo interactúan entre sí.  En el enfoque co-creativo, las partes interesadas se benefician de "experiencias mejoradas, mayor valor económico (mayores ingresos, adquisición de habilidades, oportunidades para avanzar) y mayor valor psicológico (mayor satisfacción, sentimientos de apreciación, mayor autoestima). Los sectores de productos de consumo, moda y tecnología están utilizando la creación conjunta para desarrollar soluciones a los problemas de los clientes o crear nuevos mercados para sus productos y servicios
  • Comprobación de Preparación
    La comprobación de preparación es realizada por el líder de proyecto antes de las reuniones de compuerta y por los Gatekeepers durante las reuniones de compuerta. La comprobación de preparación asegura que las actividades claves se hayan completado con la calidad requerida. Estas actividades deben tener su control de calidad antes de ser calificadas con la Tarjeta de Evaluación. Si el proyecto no cumple con los requisitos de la comprobación de preparación, la decisión de la compuerta deberá ser Reciclar, de manera que se pueda rehacer el trabajo. En este caso los Gatekeepers no deben completar la Tarjeta de Evaluación.
  • Compuerta
    Es el punto de decisión que precede a cada etapa. Las Compuertas sirven como puntos de verificación de control de calidad, en las que se toman las decisiones de Seguir / Cancelar y de priorización; y se determina la vía a seguir.
  • Convocatorias Colciencias
    Son invitaciones realizadas por Colciencias a diferentes actores del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación, y en general a todas las personas naturales y jurídicas, para proveer servicios, recibir beneficios y reconocimientos, y competir por recursos en diferentes áreas incentivadas por el gobierno nacional a través de Colciencias.
  • Cultura de innovación
    En los equipos de innovación, la cultura surge durante las interacciones de los miembros del equipo entre sí, dirigida a reducir la ansiedad y la incertidumbre asociadas con los proyectos de innovación.  Los miembros del equipo que ejecutan proyectos de innovación, comparten una visión común del lugar de trabajo y operan bajo sistemas de creencias y valores comunes. Si bien los miembros del equipo de Desarrollo de Nuevos Productos (DNP) traen consigo su cultura personal y sus conductas de aprendizaje, la fuerza dominante de conformación es la cultura organizacional. La cultura de innovación puede ser de apoyo o destructiva al llevar a cabo proyectos de innovación y configura los procesos de innovación.  La configuración se refleja en un patrón consistente de comportamientos entre los miembros del equipo. La cultura personal es la suma de los valores espirituales y materiales, símbolos, tradiciones, reglas y comportamientos de los miembros individuales del equipo.  El comportamiento de aprendizaje está moldeado por la cultura nacional, regional y étnica (y ese aprendizaje puede ser voluntario, obligatorio, recompensado o castigado). Cada miembro del equipo de DNP tiene la opción de abarcar la cultura personal, la cultura profesional o la cultura organizacional. Se identifican tres elementos distintivos de las culturas que apoyan la innovación como los valores, creencias y supuestos de los participantes; conductas; y resultados de nuevos productos relacionados.Guiando valores, creencias y suposiciones de los participantes: En culturas de innovación de gran apoyo, los miembros del equipo multifuncional toman la iniciativa y exhiben creatividad y comportamientos de riesgo. La confianza mutua es valiosa para ellos. Cada miembro es un actor igualitario en el esfuerzo co-creativo. Los miembros del equipo ampliado, incluidos los principales clientes y proveedores clave, y los miembros de otros grupos funcionales participan desde el principio en el proceso de desarrollo del producto (ibid.). Los miembros del equipo abrazan el cambio porque el cambio es energizante y refrescante.Comportamientos: en las culturas innovadoras de alto apoyo, los miembros del equipo tienen autonomía y control sobre cómo completar un proyecto de innovación de productos. Exhiben altos niveles de co-creatividad, comportamiento colaborativo. Los miembros voluntariamente reciben comentarios de otros miembros del equipo.Resultados de nuevos productos relacionados: en las culturas de innovación de alto apoyo, los nuevos productos de las nuevas tecnologías se desarrollan a tiempo y dentro de los presupuestos de costos y logran el éxito del mercado. En las culturas de innovación con poco apoyo, la adopción de nuevos procesos de productos es baja debido al status quo en los valores y creencias culturales fundamentales. Las culturas de innovación poco favorables adoptan productos incrementales e innovaciones de procesos. Google es una empresa con una cultura de alta innovación. Incorporó la innovación en su diseño organizativo al incluir la innovación en las descripciones de puestos. Los empleados técnicos dedican el 20% de su tiempo a proyectos técnicos de su propia elección y los gerentes dedican el 10% de su tiempo a negocios y productos completamente nuevos.
  • Definición de Producto
    El Manual de Desarrollo de Nuevos Productos de la PDMA define el producto como la descripción de todos los bienes, servicios y conocimientos que se venden. La PDMA considera los productos como paquetes de atributos. También se define un producto como una "oferta a un mercado de atención, adquisición, uso o consumo, y que podría satisfacer un deseo o una necesidad". La definición de producto son las especificaciones funcionales o técnicas de un producto. Durante la fase de definición del nuevo proceso de desarrollo del producto, los datos de entrada sobre las preferencias del cliente y los productos competitivos se transfieren a las especificaciones de diseño. Además, los clientes, comercializadores e ingenieros trabajan juntos para traducir la voz de los clientes a las especificaciones del producto (es decir, requisitos funcionales específicos). El despliegue de la función de calidad (QFD) y la ingeniería kansei son ejemplos de métodos utilizados para tomar decisiones racionales en el diseño de productos.Cooper y Kleinschmidt (1987) encontraron que la fase de definición del producto es un factor crítico de éxito para los nuevos productos. Según Cooper (1993), la definición temprana y clara impone disciplina en el proceso de desarrollo del producto y elimina los cambios costosos y prolongados en las especificaciones.
  • Desarrollo de nuevos productos
    El proceso de desarrollar un nuevo producto, servicio, tecnología o proceso (o innovar en uno existente), desde la idea inicial hasta su lanzamiento. Conocido como por su sigla en inglés NPD - New Product DevelopmentClásicamente, el NPD se puede dividir en 6 etapas, cada una con un entregable y, a menudo, una compuerta: selección de ideas (selección de las ideas más prometedoras), pruebas de concepto (factibilidad y estudio de mercado, identificación de posibles usuarios y prueba del concepto), análisis de negocio (¿este producto será rentable?), pruebas de prototipos, implementación de productos y lanzamiento.vea también: gestión del ciclo de vida del productoproceso cerrado , stage-gate®metodología dmadv
  • Desarrollo de Productos Lean
    El Desarrollo de Productos Lean intenta aumentar la productividad al reducir la estructura de costos del proceso de desarrollo. Lo hace simplificando las unidades de trabajo y los procesos, y desarrollando la capacidad para un cambio rápido de un proceso a otro. Lograr un desarrollo de productos lean a veces implica definir y estabilizar una plataforma tecnológica robusta pero flexible y común que permita a los clientes seleccionar las funciones que desean agregar a esa plataforma.Las empresas Lean crean un sistema altamente eficiente diseñado para aceptar lanzamientos incrementales de productos. Dell Computer y Toyota ejemplifican el desarrollo lean. Existen cuatro principios de proceso del desarrollo de productos lean basados en el modelo lean de Toyota: 1. Establecer el valor definido por el cliente para diferenciar el valor no agregado. 2. Explorar a fondo las soluciones alternativas al principio del proceso de desarrollo con el máximo espacio de diseño. 3. Crear un flujo de proceso de desarrollo de productos que nivele la carga de trabajo, cumpla con la tasa de demanda del cliente y minimizar las colas sincronizando los procesos de trabajo en los departamentos funcionales y elimine virtualmente el re-trabajo. 4. Reducir la variación y crear flexibilidad con resultados predecibles con una rigurosa estandarización.El desarrollo de productos Lean a menudo se confunde con un desarrollo ágil, ya que ambos intentan mejoras productivas.
  • Desarrollo de software lean
    La aplicación de principios y técnicas de gestión lean al desarrollo de software. Conocido en inglés como Lean Software Development o LSD.  El desarrollo de software lean generalmente se considera parte de la familia de enfoques ágiles y, a menudo, se utiliza en combinación con uno o varios otros métodos.El LSD se basa en los principios de simplicidad y economía (elimine el desperdicio, se entrega rápido), una visión global e integrada del proyecto (construya integridad y calidad, optimice el conjunto), el aprendizaje continuo y la mejora (utilizando iteraciones cortas, pruebas continuas y equipo y retroalimentación de los usuarios), reduciendo los riesgos de incertidumbre (retrasando el compromiso e integrando la retroalimentación rápidamente), y valorando a las personas (empoderando a los miembros del equipo y otorgando un lugar central al cliente).vea también: metodología ágilscrumprogramación extremadesarrollo impulsado por característicasmétodo de desarrollo de sistemas dinámicosmetodologías de cristal
  • Desarrollo impulsado por características
    Un método de desarrollo de software ágil adecuado para proyectos de mayor escala (permite que varios equipos trabajen en paralelo) que utiliza características como unidad básica de trabajo e iteraciones muy cortas. Conocido por su sigla en inglés FDD - Feature Driven Development.Un proyecto de FDD comienza con la creación de un modelo (dominio), que se divide en características que se pueden implementar en menos de 2 semanas (generalmente de 1 a 3 días). Cada característica será luego planeada, diseñada y construida siguiendo un proceso iterativo e incremental. El progreso del proyecto se monitorea a través de una lista central de características codificada por colores, y el modelo de objeto se actualiza con cada iteración.vea también: metodología ágilscrumprogramación extremamétodo de desarrollo de sistemas dinámicosmetodologías de cristaldesarrollo de software lean
  • Diamante de la Innovación
    El diamante de la innovación, también llamado el diamante de las iniciativas, fue desarrollado por la gerencia de Procter & Gamble (P&G). Se desarrolló a partir del marco triangular de procesos, recursos y estrategia de Cooper-Kleinschmidt (Cooper y Mills, 2005). El diamante de las iniciativas de P&G incluye cuatro impulsores principales para lograr resultados de desarrollo de nuevos productos (NPD): estrategia de innovación de productos y tecnología, proceso de lanzamiento de ideas efectivo y eficiente, administración de cartera y personas.
  • Diseño para excelencia
    Un conjunto de metodologías que apuntan a incorporar optimizaciones para etapas posteriores de producción, servicio o eliminación de un producto justo en la fase de diseño. Conocido por su sigla en inglés DfX : Design for eXcellence. En DfX, la 'X' es un marcador de posición para el aspecto que se está optimizando. Algunos ejemplos de tales metodologías incluyen Diseño para Fabricación (DfM - maximizando la facilidad con la que se fabrica un producto), Diseño para Confiabilidad (DfR - evitando la falla del producto por un tiempo determinado), o Diseño para Logística (DfL - minimizando costes logísticos).
  • Emprendimiento Corporativo (EC)
    Cuando las empresas establecidas invierten en y/o crean nuevos negocios, se denomina emprendimiento corporativo.  Las empresas pueden invertir en empresas internas (creación de un nuevo negocio dentro de la empresa matriz), empresas externas (inversiones en la creación y / o crecimiento de empresas fuera de las operaciones de la empresa matriz) o empresas conjuntas (coinversión con otra organización para crear nuevas empresas). Intel, 3M, GE, Motorola y Microsoft utilizan las iniciativas de EC como componentes claves en su gestión estratégica.  El Departamento de Desarrollo Empresarial de DuPont y la División New Venture de Ralston Purina promovieron nuevas empresas internamente. El “Business Development Services, Inc.” de General Electric invirtió directamente en emprendimientos.  Los esfuerzos de emprendimiento corporativo parecen ser tan exitosos como los respaldados por organizaciones de emprendimiento independientes.  Cuando existe incertidumbre en el crecimiento o renovación del negocio en el largo plazo, las empresas utilizan el EC junto al proceso estratégico y la agenda de la empresa.
  • Empresa Altamente Innovadora
    Es una empresa que demuestre la realización de manera ordenada, de actividades conducentes a la innovación, a través de procesos establecidos, recursos asignados y resultados verificables.Este reconocimiento, que otorga Colciencias, permite a las empresas que accedan a los beneficios tributarios de manera automática sin necesidad de terceros y sin presentar sus proyectos a consideración del Consejo Nacional de Beneficios Tributarios.
  • Entregables
    Requisitos de información clave que son necesarios para que los Gatekeepers tomen buenas decisiones. El líder de equipo y los miembros del equipo son responsables de presentar los entregables requeridos a cada compuerta. El tipo, la cantidad y el nivel de detalle de la información variarán de compuerta a compuerta. Los entregables se crean a partir de los resultados de las actividades realizadas durante la etapa.
  • Estimación paramétrica
    Un método para estimar el costo y la duración del proyecto, utilizado particularmente en las industrias de Ciencias de la Vida, Ingeniería y Construcción, en el cual el proyecto se modela utilizando algoritmos predefinidos.La estimación paramétrica a menudo se percibe como uno de los métodos de estimación más precisos y confiables, pero requiere un alto esfuerzo por adelantado.
  • Estrategia de Innovación
    Una estrategia de innovación es una estrategia competitiva a través de la cual la empresa busca una ventaja competitiva en su ecosistema al desarrollar nuevos productos y servicios antes que sus competidores. El tiempo para crear prototipos y el tiempo para comercializar son dos factores clave de la estrategia de innovación.Las industrias que desarrollan nuevos conocimientos científicos tienen mucho tiempo para crear prototipos, las industrias que desarrollan nuevas prácticas de ingeniería tienen un tiempo medio para crear prototipos y las industrias que aplican la ciencia conocida y las prácticas de ingeniería tienen poco tiempo para desarrollar prototipos. El tiempo de comercialización es largo donde el cumplimiento normativo es oneroso y corto donde no hay regulaciones y los clientes reconocen los beneficios del prototipo. Existen tres dimensiones de la estrategia de innovación: entusiasmo del cliente, liderazgo competitivo y enriquecimiento del portafolio.  Las empresas pueden generar entusiasmo en los clientes con ofertas de plataforma (por ejemplo, iPod de Apple, teléfonos móviles de Nokia y plataforma de automóvil Toyota INNOVA), creación conjunta (por ejemplo, 3M, P&G y Boeing), reducción del tiempo de ciclo (por ejemplo, Boeing, Gillette, Honda, Nissan y Toyota) y mejora del valor de la marca (por ejemplo, P&G Oil of Olay y Motorola RAZR). Adobe, Canon, DuPont, P&G, Pixar, Tetra Pak y Toyota son ejemplos de compañías que dominan a los competidores.  El enriquecimiento del portafolio está guiado por la mutación de la innovación (por ejemplo, la tecnología de microencapsulación Syngenta, Apple iPod y iPhone y las cintas adhesivas 3M); la destrucción creativa (por ejemplo, cámaras con sistema electro-óptico Canon y sistema operativo Microsoft Vista para Windows); la segmentación del mercado (por ejemplo, Southwest Airlines e IKEA); y la adquisición (por ejemplo, BASF y Unilever).La elaboración de estrategias en un ecosistema de innovación es un proceso iterativo.Los gerentes desarrollan una visión de en qué mercado quieren ingresar, qué productos quieren ofrecer a la venta y qué constituye un desempeño exitoso. A esto le sigue la evaluación de los riesgos con ese plan, incluidos los riesgos de interdependencia, los riesgos de iniciativa y los riesgos de integración. El proceso de análisis de riesgos a menudo obliga a los gerentes a reconsiderar sus expectativas de desempeño y repensar su plan inicial. El mapeo del ecosistema de innovación es la mejor manera de determinar si los gerentes han establecido expectativas de desempeño realistas para una estrategia de innovación elegida. Compañías como Intel, Nokia, SAP y Cisco crean valor en el ecosistema que una sola compañía fuera del sistema no puedo crear.
  • Estrategia de Nuevo Producto
    Los nuevos productos son esenciales para el éxito continuo de una empresa. La estrategia de una empresa describe cómo pretende crear valor para sus accionistas, clientes y ciudadanos. Debe existir una nueva estrategia de producto y operar dentro de los límites de la estrategia de la empresa para evitar la pérdida de tiempo, esfuerzo y recursos, así como la confusión y el desacuerdo de los empleados.La estrategia de nuevos productos debe identificar segmentos específicos de clientes que estén orientados al crecimiento y la rentabilidad. Por ejemplo, Southwest Airlines ofrece precios bajos para satisfacer y retener a los clientes sensibles al precio, mientras que Neiman Marcus se enfoca en clientes con altos ingresos disponibles (que están dispuestos a pagar más por productos de alta gama). La estrategia es el factor más importante que contribuye al éxito del desarrollo de nuevos productos. Es función de la alta dirección definir la estrategia.La estrategia de nuevos productos puede surgir en respuesta a una situación en evolución, o puede ser orquestada cuidadosamente, a través de un proceso de formulación seguido por la implementación. Existen una serie de paradigmas para guiar la nueva estrategia de productos:Ansoff y Stewart (1967) desarrollaron una escala de estrategia de cuatro puntos para los productos de primera línea, de seguimiento del líder, de ingeniería de aplicaciones y de métodos basados ​​en el tiempo de ingreso de una firma tecnológica en una industria emergente.Miles y Snow (1978) crearon cuatro tipos de estrategia de defensores, buscadores, analizadores y reactores basados ​​en la velocidad a la que una empresa cambia sus productos o mercados en respuesta a su entorno.Cooper y Edgett (1985) introdujo cinco áreas estratégicas de los mercados, sectores industriales, aplicaciones, tipos de productos y tecnologías en las que las empresas centran sus esfuerzos de nuevos productos.Porter (1985) sugirió tres estrategias genéricas de liderazgo en costos, diferenciación y enfoque de mercado basadas en su marco de cinco fuerzas para lograr rentabilidad y mantener una ventaja competitiva.Zhang et al. (2009) operacionalizó la estrategia de desarrollo de productos de una subsidiaria como tres enfoques estratégicos (avance, plataforma y enfoques incrementales). Cada enfoque dicta una asignación diferente de recursos en los proyectos de NPD con un nivel alto, moderado o bajo de innovación (Cooper y Kleinschmidt, 1987).Muchas empresas utilizan la matriz del mercado de productos para identificar los ámbitos estratégicos en los que se centra el desarrollo de nuevos productos. Cada celda de la matriz apunta a nuevas oportunidades de productos (Cooper y Edgett, 2010).
  • Estrategia de Seguidor Rápido
    Un seguidor rápido aprovecha la nueva tecnología o un nuevo mercado creado por una empresa pionera (estrategia de pionero en el mercado). A veces, un seguidor rápido puede obtener más valor de la nueva tecnología o un nuevo mercado que la empresa pionera. Por ejemplo, Sony fue el primero en comercializar con la tecnología de grabación de video doméstico en formato Betamax y los seguidores rápidos RCA y Matsushita presentaron el formato VHS. Sony posicionó a Betamax en grabaciones caseras de excelente calidad, mientras que RCA y Matsushita posicionaron el VHS para durante ver películas durante más tiempo. Ambos formatos lucharon por el dominio del mercado. En última instancia, el formato VHS se convirtió en la tecnología dominante y Betamax declinó.  Existen dos estrategias principales de seguimiento rápido son:  (1) esperar hasta que un nuevo mercado esté claro; (2) la ingeniería inversa de productos exitosos y competitivos.  Por ejemplo, Litton fue el primero en comercializar el microondas como un sustituto de la cocina tradicional y fue un fracaso. Los fabricantes japoneses y coreanos de microondas se beneficiaron de la falla de Litton al reposicionaron el microondas como un método secundario de cocción.  La ingeniería inversa es el proceso de diseño de un producto al copiar la funcionalidad de un producto exitoso y competitivo.  Reduce los costos de desarrollo, así como la incertidumbre del mercado. Los fabricantes de clones de PC han desarrollado exitosamente la PC de IBM.  Las compañías de seguimiento rápido con un proceso superior de desarrollo de productos nuevos pueden aprovechar el tiempo de comercialización más rápido (TTM) o los ciclos de desarrollo de productos más rápidos. Los seguidores rápidos también pueden abastecer a los mercados objetivo a un costo de inversión significativamente más bajo que los pioneros. Los seguidores rápidos pueden comprar equipos de fabricación de segunda generación en lugar de los equipos de primera generación. Los equipos de segunda generación logran una mayor productividad y logran un mejor retorno para la misma inversión. Toyota es un ejemplo de un fabricante de automóviles que pasó de ser seguidor rápido a líder innovador en vehículos híbridos al demostrar liderazgo en tecnologías de productos y procesos.
  • Etapa
    Un conjunto prescrito de las actividades que se llevan a cabo en paralelo (en contraposición a secuencialmente) por diferentes áreas funcionales. Cada etapa está diseñada para reunir la información necesaria para avanzar el proyecto hacia el punto de toma de decisión y reducir las incertidumbres. Cada etapa cuesta más que la anterior: es un proceso gradual de compromiso.
  • Front end of innovation (fuzzy front end)
    El Front end of innovation (FEI) es un proceso divergente. Comprende todas las actividades que vienen antes de un proceso de Desarrollo de Nuevos Productos (DNP) sistemático y bien estructurado. Las actividades de la FEI incluyen identificación y análisis de oportunidades, generación de ideas, evaluación y selección de ideas, definición y desarrollo de conceptos y, en algunos casos, planificación estratégica de negocios y hojas de ruta. Para crear valor para el cliente, ambas partes del proceso de innovación (es decir, DNP y FEI) deben estar alineadas con la estrategia comercial.  El Instituto de Investigación Industrial (IRI, por sus siglas en inglés) ha desarrollado un lenguaje común y una definición coherente de los elementos clave del Front-End en su modelo de Desarrollo de Nuevo Concepto (NCD). Este contiene tres partes:Parte 1. Cinco elementos frontales de FEI que comprenden la identificación de oportunidades; análisis de oportunidades; génesis de idea (también llamada generación de ideas y enriquecimiento); selección de ideas; y concepto y desarrollo tecnológico.Parte 2. El liderazgo y la cultura organizacional como motor que impulsa estos elementos.Parte 3. Factores externos que influyen en las capacidades de la organización (como la estrategia empresarial, los canales de distribución, los clientes, los competidores y el avance tecnologico).El desarrollo de productos sostenido y exitoso ocurre cuando las actividades FEI están dentro de la visión estratégica de una organización. Las compañías exitosas utilizan herramientas de TI en el FEI para intercambiar ideas y soluciones; para la ideación (como la lluvia de ideas); formando redes de innovación con socios y clientes; reuniendo inteligencia competitiva; organizar y acceder a información y aprendizaje organizacional; minería de datos para simulación, optimización y modelado; y visualización. El Front End Innovation también puede verse a través de la lente del comportamiento auto-organizativo. La auto-organización significa que nuevas estructuras, patrones o propiedades quye surgen espontáneamente sin ser impuestas externamente al sistema de innovación.  Por ejemplo, en la industria de semiconductores de Austria, los empleados buscaron intrínsecamente oportunidades para innovar a partir de sus propias ideas. Construyeron coaliciones con otros empleados para obtener atención y apoyo para su idea, y desarrollaron prototipos. Mantuvieron su idea en secreto hasta que fue lo suficientemente madura como para buscar la aprobación formal. Después de una decisión de la gerencia de aceptar la idea, se convirtió en un proyecto oficial en la cartera de desarrollo de nuevos productos.Conozca más: ¿Cuáles son los mejores métodos de ideación o generación de ideas para el front end?Vea también: gestión de ideas, ideación
  • Frontera eficiente
    Un método derivado de la teoría de portafolios financieros para averiguar, dado un conjunto de propuestas de proyectos, la cartera de proyectos óptima (es decir, la selección de proyectos) que maximizará el valor para la organización en cada nivel de inversión o recursos disponibles.
  • Gatekeepers
    Los Gatekeepers son el equipo multifuncional de ejecutivos que toman las decisiones de Seguir / Cancelar en las compuertas. Asimismo, también son responsables de garantizar que los recursos solicitados sean aprobados y asignados a los proyectos.En español también son conocidos como Guardianes.
  • Gerencia de la Innovación o Gestión de la Innovacion
    Es la creación de condiciones previas para promover la creatividad humana, incluido el compromiso estratégico y la gestión del contexto. La gestión de la innovación también se ve como un proceso para fomentar la aplicación del conocimiento. Se describe la gerencia de la innovación como la gestión de "personas, cultura, comunicación y organización de procesos de negocios, así como tecnología". La alta dirección tiene un papel importante para garantizar el éxito de los programas de innovación. El rol de la administración es articular y comunicar objetivos claros, fomentar y apoyar la innovación (comunicación abierta, compartir conocimientos, generar confianza), comprometerse más en la parte delantera del desarrollo del producto y menos en la parte posterior, iniciar los equipos de DNP con una hoaj de ruta de innovación de productos , establecer la estrategia e implementar procesos para ejecutar la innovación (por ejemplo, la estrategia del producto, la gestión de portafolio y el proceso de desarrollo del nuevo producto).La gestión de la innovación tecnológica incluye 'la organización y dirección de los recursos humanos y de capital para crear efectivamente nuevos conocimientos, generar ideas técnicas para productos nuevos y mejorados, procesos de fabricación y servicios, desarrollar esas ideas para que funcionen. Prototipos y su transferencia a la fabricación, distribución y venta. Pueden estar basados ​​en una sola tecnología dominante o en múltiples tecnologías. Los resultados de la innovación tecnológica pueden ser incrementales o radicales. Pueden estar incorporados en modificaciones de productos, procesos o servicios existentes o completamente nuevos, y pueden estar orientados hacia el uso del consumidor, industrial o gubernamental. Peter Drucker (1985) identificó siete fuentes de oportunidades innovadoras: lo inesperado, la incongruencia, la necesidad del proceso, los cambios en la estructura de la industria o el mercado, la demografía, los cambios en la percepción, el estado de ánimo y el significado, y el nuevo conocimiento científico y no científico. La captura de valor de la innovación es un problema complejo para los gerentes de la innovación.Los beneficios o retornos sobre la inversión en la innovación pueden ser disminuidos por los imitadores, clientes, proveedores y otros proveedores de productos y servicios complementarios. Los gerentes de innovación deben entender los resultados del mercado cuando comercializan nuevas tecnologías.  La lógica de Aprovechar la Innovación la innovación tecnológica (PFI: Profiting from technological innovation) destaca la importancia de poseer tecnologías complementarias críticas y / o controlar el (los) activo (s) del cuello de botella en la cadena de valor para lograr el éxito comercial lanzar la innovación al mercado.  Algunas veces puede ser beneficioso para los gerentes empujar la tecnología al dominio público en lugar de mantenerla propietaria y, en otras ocasiones, puede ser beneficioso promover la modularidad La Asociación de Desarrollo y Gestión de Productos (PDMA) identificó siete pilares para una gestión exitosa de la innovación:  medir lo que importa, configurar el desarrollo de productos, utilizar herramientas/metodologías de NPD, administrar el portafolio de desarrollo, identificar oportunidades estratégicas válidas, comprender las necesidades de los clientes e influir en otros.  
  • Gestión de ideas
    La gestión de ideas es el proceso de "búsqueda, generación e implementación de ideas que determina la innovación o la falta de ella en las organizaciones". Como un proceso organizativo, la gestión de ideas estructura la acción y el pensamiento de los miembros hacia la estabilidad y el cambio. También es un sistema donde se define la gestión de ideas como el proceso de recopilar ideas de una variedad de fuentes internas y externas, organizarlas y priorizarlas para guiar la estrategia empresarial. Hay dos tipos de ideas, ideas de productos e ideas de desarrollo. Las ideas de productos se solicitan en la etapa de ideación del desarrollo de nuevos productos. Las ideas de desarrollo se relacionan con la calidad de ejecución y la reducción en el tiempo del ciclo. En un sistema de gestión de ideas, todas las ideas están categorizadas y disponibles para su revisión y comparación. Cuando la gestión de ideas se integra completamente en los sistemas de gestión de la cadena de desarrollo (DCM), las ideas se pueden transformar en productos o especificaciones para la mejora del producto.
  • Gestión de Portafolio
    Un proceso de toma de decisiones basado en un conjunto (o portafolio) de proyectos que son analizados en su totalidad y desde muchos puntos de vista, tales como: riesgo / recompensa, alineación estratégica, y el tiempo hasta el beneficio. El objetivo es revisar periódicamente el portafolio y tomar las decisiones críticas de Seguir / Cancelar para maximizar su valor, lograr el equilibrio y asegurar la alineación estratégica.
  • Gestión de portafolio de productos
    Una serie de herramientas, metodologías y estrategias para analizar, priorizar y gestionar los elementos en una cartera de productos.La gestión de la cartera de productos permite a los responsables de la toma de decisiones asignar recursos de manera óptima entre los diferentes productos, identificar áreas de mejora potencial, equilibrar la combinación de productos para garantizar la rentabilidad y la sostenibilidad, y mantener la alineación entre los productos y la estrategia de la empresa.
  • Gestión de portafolio de proyectos empresariales
    Un tipo de gestión de portafolio de proyectos / productos de mayor nivel y más integrado. Usa la sigla EPPM por su nombre en inglés (Enteprise Project Portfolio Management). EPPM puede incluir diferentes tipos de carteras que incluyen nuevas carpetas de productos y portafolio de proyectos de ahorro de costos, portafolio de productos en el mercado, portafolios tecnológicos etc. Debidoa que EPPM requiere una solución completa, de extremo a extremo y con información recabada en tiempo real, el concepto se discute más a menudo junto con el uso estratégico y la implementación de software PPM integrado.Ver también: gestión de portafolio de proyectos
  • Gestión de portafolio de proyectos
    Una serie de herramientas, metodologías y estrategias para analizar, priorizar y gestionar los elementos de un portafolio de proyectos. Conocido por su sigla en inglés PPM - Project Portfolio Management.La gestión del portafolio de proyectos tiene como objetivo evaluar los proyectos con la mayor precisión posible para evaluar su importancia estratégica, el uso relativo de los recursos y la rentabilidad real / proyectada, y hacer la asignación correspondiente y la decisión de seguir o cancelar.Su segundo objetivo es agrupar y secuenciar los proyectos de manera tal que garantice un uso óptimo de los recursos existentes, aprovechando los productos y procesos comunes de trabajo, equilibrando el riesgo, los costos y las limitaciones, anticipando las necesidades de capacidad y recursos y cumpliendo los objetivos estratégicos.Véase también: portafolio de proyectos, gestión de portafolio de proyectos empresariales (EPPM)
  • Gestión de recursos
    En el contexto de PPM, un conjunto de herramientas, estrategias y técnicas utilizadas para asignar activamente recursos dentro de un proyecto, programa o cartera. Los recursos incluyen habilidades laborales, presupuesto, inventario, infraestructura técnica, recursos de producción, etc.Mientras que la planificación de la capacidad se ocupa de la organización en su conjunto y considera los recursos desde un punto de vista de alto nivel, la gestión de portafolio maneja los recursos de manera más activa y con mayor granularidad dentro de un perímetro más pequeño (un proyecto, un programa o una cartera).
  • Gestión del ciclo de vida del producto
    Un término general que designa el proceso de administrar, desde una perspectiva de ingeniería, un producto desde la idea inicial, su diseño, desarrollo y fabricación hasta el final de su vida útil.Conocido por sus siglas en inglés PLM (por Product Lifecycle Management) a menudo se considera uno de los cuatro pilares estratégicos de las empresas modernas junto con la Planificación de Recursos Empresariales (ERP, por sus siglas en inglés de  Enterprise Resource Planning), la Gestión de la Cadena de Suministro (SCM - Supply Chain Management) y la Gestión de la Relación con el Cliente (CRM - Customer Relationship Management), y debe integrarse con estos otros pilares para lograr el máximo efecto.El PLM se puede dividir en tres fases principales que se alinean con la madurez del producto: desarrollo de nuevos productos, mantenimiento y gestión del final de la vida útil.
  • Gestión del valor ganado
    Una técnica de evaluación de proyectos para medir el progreso de un proyecto, alerta a las desviaciones de las líneas de base del presupuesto y del programa, y ​​pronostica su fecha de finalización y costo final. Se conoce por sus siglas en inglés EVM - Earned Value Management. EVM se centra en la medición y el seguimiento del Valor Ganado (VG) de un proyecto, que es el valor intrínseco del trabajo ya realizado en un momento dado en el tiempo. El valor devengado se compara con el valor planificado (es decir, el valor del trabajo que debería haberse realizado si todo hubiera sucedido de acuerdo con el plan) y el costo real (es decir, la cantidad de dinero realmente gastado para realizar el trabajo). EVM ahora se considera una mejor práctica para la gestión de proyectos y programas. Los Departamentos de Defensa y Energía de los EE. UU., La NASA, la FAA y otras agencias relacionadas con la tecnología han adoptado el EVM como una herramienta central para la gestión y la medición del desempeño de sus programas de adquisiciones. Ver también: sistema de gestión del valor ganado.
  • Hoja de ruta tecnológica
    Un tipo de hoja de ruta que se centra en un nuevo producto, proceso o tecnología emergente.Las hojas de ruta tecnológicas son particularmente útiles para identificar cómo los cambios incrementales en las tecnologías actuales pueden convertirse en nuevos productos con potencial para alterar los mercados existentes, o donde existen brechas tecnológicas críticas (y oportunidades para las inversiones en I + D). Ayudan a desarrollar un consenso sobre cuáles podrían ser las necesidades actuales y futuras y qué se necesitará para satisfacerlas, y detectar áreas donde la combinación de esfuerzos de I + D podrían producir resultados proporcionalmente mejores y más efectivos. 
  • Hojas de Trabajo
    Las hojas de trabajo son los formatos y listas de control claves que sirven de guía para realizar diversas actividades y presentar entregables de alta calidad. El líder del equipo y los miembros del equipo son responsables de revisar las distintas hojas de trabajo y determinar cuáles son las más aplicables a las necesidades del proyecto.
  • Horizontes de Crecimiento (McKinsey framework) 
    Los principios de los horizontes de crecimiento proporcionan una lógica para la prospección y un medio para categorizar el portafolio de productos de una empresa (es decir, la gestión de portafolio) en tres horizontes de tiempo. Introducido en el libro Alchemy of Growth (1999), el modelo de tres horizontes equilibra las demandas competitivas de enfocarse en el presente mientras se invierte para el futuro. También se conoce como el marco de McKinsey.El Horizonte 1 representa "negocios como siempre". Se trata de mejorar el rendimiento a corto plazo y ampliar las operaciones actuales, haciendo innovaciones incrementales.  El Horizonte 2 se trata de llevar al mercado la próxima generación de oportunidades de alto crecimiento en el portafolio donde se necesita la innovación para encontrar nuevas formas de hacer las cosas.El Horizonte 3 es donde el futuro es imaginado, investigado y desarrollado. Esto requiere opciones de siembra "en el presente" para el futuro, en forma de investigación, proyectos piloto y, posiblemente, inversiones en nuevas empresas.  Las inversiones del horizonte 3 sostienen a las empresas en el futuro.Los horizontes temporales se miden durante un período de años, y cada uno incluye diferentes conjuntos de estrategias para abordar las necesidades de desarrollo de la organización. Esta lógica ayuda a los gerentes a lidiar con la incertidumbre al equilibrar las inversiones entre las fuentes actuales y futuras de ingresos y crecimiento. Las empresas deben ser efectivas en gerenciar a través de los tres horizontes simultáneamente para sostener el crecimiento a lo largo del tiempo. Así mismo, las grandes empresas sobresalen en las operaciones del Horizonte 1 y también se desempeñan de manera efectiva en el Horizonte 3, sin embargo fracasan en las estrategias del Horizonte 2 porque se encuentran el dilema entre el presupuesto y el plan a largo plazo.
  • Ideación (o generación de ideas)
    En su sentido más estricto, el proceso de generar, desarrollar y comunicar ideas.En el contexto del Modelo Stage-Gate y de PPM, la ideación adquiere un significado más amplio e incluye los procesos de evaluación, comparación y selección de ideas, y la agrupación y fusión de estas ideas en nuevas propuestas de proyectos o extensiones de proyectos existentes. La ideación desempeña un papel estratégico clave en el Modelo Stage-Gate, ya que potencia la capacidad de innovación de una organización y, por lo tanto, condiciona la sostenibilidad y la renovación de su(s) portafolio(s) a lo largo del tiempo. El proceso de gestión de ideas también puede determinar el éxito o el fracaso de un proyecto, ya que los estudios empíricos muestran que los errores en la etapa de concepción tienen el impacto más sostenible.Conozca más: ¿Cuáles son los mejores métodos de ideación o generación de ideas?Ver también: Front end of innovation (fuzzy front end)
  • Innovación (tecnológica o no tecnológica)
    La innovación puede ser tanto tecnológica como no tecnológica. La innovación tecnológica implica resolver problemas. Por ejemplo, son innovaciones tecnológicas, la transformación del calor en movimiento y la conformación de materiales con ciertos procesos, o la producción de compuestos con valor biológico, químico o farmacéutico que cumplen con los requisitos de costo y comercialización. El conocimiento específico de la tecnología y del sector requerido para tales soluciones implica diferentes grados de conocimiento del éxito de la innovación subyacente. Si bien las innovaciones tecnológicas dominan la literatura académica, las innovaciones no tecnológicas en los modelos de negocios, así como las innovaciones que crean valor en las dimensiones sociales, económicas o ecológicas, son esenciales para sostener la competitividad de las empresas.Las innovaciones se distinguen entre autónomas y sistémicas porque cada una requiere un diseño organizativo diferente para apoyar la actividad de innovación.  Las innovaciones autónomas se pueden perseguir independientemente de otras innovaciones. Por ejemplo, un motor de alto rendimiento puede diseñarse sin el rediseño completo de un motor o automóvil (es decir, innovación autónoma), mientras que la manufactura lean es una innovación sistémica porque requiere cambios en el diseño del producto, la gestión de proveedores, la tecnología de la información, etc. Varios investigadores han introducido conceptos para comprender la innovación y el cambio técnico. Incluyen radical vs incremental (Ettlie et al., 1984; Dewar y Dutton, 1986), mejora de las capaciades vs destrucción de las capacidades (Anderson y Tushman, 1990), arquitectónico y generacional (Henderson y Clark, 1990), disruptivo (Christensen y Rosenbloom, 1995), núcleo / periférico (Tushman y Murmann, 1998) y modular (Baldwin y Clark, 2000). La siguiente es una lista parcial de definiciones de innovación utilizadas en entornos académicos y de negocios a nivel individual, empresarial, social y nacional.Joseph Schumpeter: interpretó la innovación en el sentido más amplio de nuevas 'combinaciones' de productores y medios de producción, que incluye nuevos productos, nuevos métodos de producción, apertura de nuevos mercados, utilización de nuevas materias primas o incluso la reorganización de un sector o de la economia.Peter Drucker: La innovación no es invención. Es un término en economía más que en tecnología. La innovación puede dar como resultado un precio más bajo, un producto nuevo y mejor, una nueva conveniencia o la definición de un nuevo deseo. La innovación puede estar encontrando nuevos usos para productos viejos.  La innovación más productiva es un producto o servicio diferente que crea un nuevo potencial de satisfacción, en lugar de una mejora. Normalmente, este producto nuevo y diferente puede costar más, pero en general su efecto es hacer que la economía sea más productiva.La innovación no tecnológica (innovación social o económica) es al menos tan importante como la innovación técnica.Los gerentes deben convertir las necesidades de la sociedad en oportunidades para negocios rentables. Esa también es una definición de innovación.Ed Roberts enfatiza la innovación impulsada por la tecnología al definir la innovación como: Innovación = Invención + Explotación comercialEverett Rogers:  Una innovación es una idea, práctica o proyecto que es percibido como nuevo por un individuo u otra unidad de adopción.Curt Carlson:   La Innovación es la creación y entrega de nuevo valor para el cliente en el mercado con valor suficiente para quienes lo producen.PDMA: La asociación de desarrollo de nuevos productos define la innovación como "Una nueva idea, método o dispositivo". El acto de crear un nuevo producto o proceso. El acto incluye la invención, así como el trabajo requerido para llevar una idea o concepto a la forma final.Informe de la Iniciativa de Innovación Nacional de los EE. UU.: El Informe de la Iniciativa de Innovación Nacional de los EE. UU. (2004) publicado por el Consejo de Competitividad de los EE.UU. Define la innovación como "La intersección de la invención y el conocimiento, que lleva a la creación de valor social y económico".APQC: El Centro Americano de Productividad y Calidad (APQC) define la innovación como "La incorporación, combinación y / o síntesis del conocimiento en combinaciones nuevas y únicas. Los ejemplos incluyen procesos o productos nuevos o modificados, técnicas, herramientas de gestión, enfoques organizativos, patentes, licencias y nuevos modelos de negocios. Estos nuevos productos, procesos o servicios basados ​​en el conocimiento aumentan el rendimiento o la competitividad de una organización.OECD y Eurostat: Una innovación es la implementación de un nuevo o significativamente mejorado producto, un proceso,  un nuevo método de comercialización o prácticas comerciales, cambios la forma de organizar el trabajo o en las relaciones externas (OCDE / Eurostat, 2005).Manual de Oslo: define la innovación tecnológica de productos y procesos como "productos y procesos tecnológicamente nuevos implementados y mejoras tecnológicas significativas en productos y procesos" (OCDE / Eurostat, 1997).
  • Innovación Abierta
    La innovación abierta es un concepto desarrollado por Henry Chesbrough (2003). En la innovación abierta, las empresas buscan oportunidades de investigación y desarrollo desde el exterior. Esto contrasta con la innovación cerrada, en la que se desarrollan actividades de desarrollo de nuevos productos y de marketing de nuevos productos dentro de la empresa. Las empresas de innovación cerrada confían únicamente en sus propios recursos para la innovación. Creen que deben descubrir, desarrollar y comercializar la innovación para poder beneficiarse de ella. Las empresas de innovación cerrada también creen en el control de la Propiedad Intelectual (PI), usándola para poner en desventaja a los competidores (evitando que los competidores se beneficien de la PI). En contraste, las empresas de innovación abierta combinan ideas internas y externas para desarrollar nuevas tecnologías y caminos internos y externos al mercado. Aprovechan la experiencia interna y externa y la capacidad de I + D para crear un valor significativo. Su objetivo es beneficiarse de la innovación, donde sea que ocurra. Quieren ser los primeros en comercializar con un mejor modelo de negocios en lugar de estar restringidos a la innovación interna para el liderazgo del mercado.La innovación abierta hace hincapié en un cambio de paradigma de la innovación cerrada al efecto de que no todas las buenas ideas se desarrollan dentro de la empresa, y no todas las ideas deben desarrollarse automáticamente dentro de los límites propios de la empresa.  Por ejemplo, Deutsche Telekom mejoró su capacidad de innovación mediante la apertura de su proceso de desarrollo tradicional y la adopción de recursos externos de creatividad y conocimiento (Rohrbeck et al., 2009).Se recomiendan las siguientes prácticas para implementar la innovación abierta en empresas de tecnología:Identificar las necesidades de los clientes. Las oportunidades disruptivas o que cambian el juego serían difíciles de implementar sin entradas y salidas de conocimiento. Investigar y documentar la oportunidad y la necesidad del cliente.Determinar el nivel de asociación. ¿Es un acuerdo de licencia o una oportunidad de desarrollo conjunto? Asigne equipos centrales de las compañías involucradas y permita que los equipos se conozcan entre sí de manera significativa. Desarrolle una visión compartida y utilícela para resolver preguntas sobre experiencia en desarrollo, fabricación, marketing, ventas y soporte, y procesos.
  • Innovación continua
  • Innovación de Costos
    La innovación de costos es la capacidad de generar estructuras de costos bajos de maneras radicalmente nuevas.  Las innovaciones de costos en investigación y desarrollo, marketing y servicio al cliente brindan más valor al cliente por menos. Por ejemplo, las principales empresas chinas han seguido estrategias de innovación de costos para penetrar en los mercados globales. Por ejemplo dichas empresas, aplican la innovación de costos para crear la nueva "ecuación valor-costo" en tres categorías: (1) alta tecnología a precios bajos; (2) variedad de productos a precios de mercado masivo; y (3) productos especiales a precios bajos.  Por ejemplo, en la categoría de alta tecnología a bajo precio, el fabricante de computadoras Dawning penetro la tecnología de supercomputadoras en servidores ordinarios que se utilizan en las redes de TI. Utilizó diseño propio que dispuso una gran cantidad de procesadores ordinarios en una placa base para lograr un alto rendimiento en cómputo a bajo costo. Sus competidores, especialmente los jugadores tradicionales, logran un rendimiento superior utilizando un diseño de chip de última generación, y logran el rendimiento más alto solo en sus productos más caros.  Dawning logró una ventaja competitiva sin usar las tecnologías más avanzadas. Este es un ejemplo de la innovación de costos que crea una nueva oportunidad con una ecuación de alto valor a bajo de costo.
  • Innovación de Modelo de Negocios
    Los productos innovadores que cambian el juego generalmente requieren un nuevo modelo de negocio. La innovación del modelo de negocios puede resultar de la aplicación exitosa de un modelo de negocios existente en un nuevo contexto o la introducción de un modelo de negocios completamente nuevo para productos radicalmente nuevos.
  • Innovación de proceso de negocio
    Los procesos de negocios son el conjunto de actividades transaccionales y de colaboración que ofrecen valor a los clientes.  Los procesos de negocios ocurren dentro de un sistema socio-técnico complejo. Las personas que trabajan en una empresa tienen diferentes percepciones de los procesos de negocios, dependiendo de su papel en el sistema socio-técnico de la organización. Por lo tanto, se puede argumentar que los procesos de negocios son el resultado de interacciones cognitivas y comunicativas entre individuos a medida que interpretan, dan sentido y coordinan acciones en el contexto de cómo se crea y utiliza el conocimiento organizativo. Existen tres oleadas de cambios de paradigma fundamentales en la gestión de procesos de negocios. La primera ola comenzó en la década de 1920 con procesos no automatizados; la segunda ola con reingeniería manual de procesos; y la tercera ola con un enfoque en cómo implementar cambios en los procesos de negocios sin requerir que las compañías tengan un conocimiento tecnológico significativo. La innovación de procesos de negocios (BPI - Business Process Innovation) trata de rediseñar cómo los procesos de negocios se presentan de manera integral y cómo las tecnologías interactúan con ellos. Se propone un enfoque de cuatro pasos para la innovación de procesos de negocios: (1) involucrar a las partes interesadas de procesos; (2)recopilar datos de proceso; (3) explicar el conocimiento del proceso; y (4) proceso de diseño de innovaciones
  • Innovación de Producto
    El Manual de Oslo (2005) define la innovación de productos como "la introducción de un bien o servicio que es nuevo o ha mejorado significativamente con respecto a sus características o usos previstos".  El conocimiento del mercado y la colaboración multifuncional son dos recursos fundamentales para la innovación exitosa de productos. La colaboración multifuncional se refiere al "grado de cooperación y el grado de representación por marketing, investigación y desarrollo (I + D) y otras unidades funcionales en el proceso de innovación de productos.El desempeño de la innovación de productos medida como su tasa de éxito es la recompensa del mercado para los nuevos productos medidos en las contribuciones de los productos a las ventas o ganancias.  Los nuevos productos incluyen productos totalmente nuevos, nuevas líneas de productos, modificaciones y derivados.  Se ha encontrado una relación en forma de U entre los recursos y el desempeño de la innovación de productos altamente innovadores (productos innovadores), una relación positiva entre los recursos y productos moderadamente innovadores (productos de plataforma) y no hay correlación entre los recursos y el rendimiento de innovación incremental. Además, la utilización del conocimiento es un factor predictivo clave de desempeño de productos altamente y moderadamente innovadores.
  • Innovación disruptiva
    Un tipo de innovación que crea nuevos mercados, o altera fundamentalmente la dinámica y la jerarquía de uno existente mediante la introducción de cambios creativos inesperados en un producto, servicio, proceso o tecnología. A menudo, el cambio creativo traerá simplicidad (e intuición), asequibilidad, conveniencia o accesibilidad a un área donde los productos o tecnologías existentes son complejos o costosos.Una gran cantidad de fallas de la empresas Blue Chip se han atribuido a los efectos de la innovación disruptiva, que son tanto más difíciles de compensar como inesperados, y por lo tanto presentan un riesgo crítico.Ver también: innovación sostenida
  • Innovación incremental
    Las innovaciones incrementales modifican la tecnología existente, se centran en la reducción de costos o mejoras de funciones en procesos, productos o áreas funcionales existentes, y emplean bajos recursos en comparación con las actividades generales de la empresa. Las innovaciones incrementales pueden verse como innovaciones que mejoran la competencia. Las innovaciones incrementales proporcionan un bajo riesgo potencial para las actualizaciones de productos. Las empresas que reconocen el valor de las innovaciones incrementales encuentran eficiencias dentro de sus procesos de trabajo, y generalmente implementan programas de mejora continua de la calidad como Six Sigma y kaizen. Si bien es posible que no generen valor a largo plazo por sí solas, las innovaciones materiales y operativas desempeñan un papel esencial y de apoyo en las innovaciones innovadoras.
  • Innovacion que Cambia el Juego - “Game-changing innovation”
    ¿Qué es un "Cambio de Juego" o “Game Changer”? Los que cambian el juego rompen las reglas o cambian las reglas. Por ejemplo, Apple rompió las reglas con el iPod, asegurándose de que las canciones compradas en la tienda de música iTunes de Apple se reprodujeran solo en su iPod y estableciendo relaciones de negocio muy cercanas con sus proveedores. Intuit también cambió las reglas al lanzar herramientas de finanzas personales dirigidas a individuos en lugar de contadores profesionales. Las empresas que cambian el juego transforman un mercado mediante la introducción de innovaciones de productos, tecnologías o modelos de negocios. Scott Cook lanzó su producto innovador, el software de finanzas personales Quicken, en 1984, después de hablar con la gente y aprender cómo pagan sus facturas, los problemas que tienen al hacerlo y las soluciones que desearían tener. eBay también es un ejemplo de innovación innovadora que se logra al escuchar a los clientes. Amazon ejemplifica la innovación que cambia el juego y capitaliza la tecnología para la personalización. Su software rastrea el historial de compras de un cliente, incluidos los productos que buscó cada persona, para hacer nuevas sugerencias sobre ofertas similares.  Por ejemplo, Apple está promoviendo un modelo de negocio nuevo y radical para los libros electrónicos (ereads.com) donde favorece el modelo de agencia sobre el modelo mayorista tradicional popular entre las ventas de libros físicos y libros electrónicos. Bajo el modelo de la agencia, el editor es el propietario de los archivos de libros electrónicos y el editor paga una comisión a su socio vendedor autorizado, como Apple, que se convierte en un distribuidor de precio fijo (ereads.com).
  • Innovación sostenida
    Un tipo de innovación en el que, a veces, pequeñas funciones creativas, a veces más grandes o evoluciones se integran a los productos, servicios, tecnologías o procesos existentes de forma continua.Mantener la innovación es una estrategia a nivel empresarial que requiere colocar el valor del cliente en la parte superior de las prioridades de la empresa (y, por lo tanto, mover otras prioridades como el valor para los accionistas más abajo). A menudo influirá, a veces de manera significativa, en la cultura y los procesos de gestión de la organización.A diferencia de la innovación disruptiva, la innovación sostenida no altera fundamentalmente la dinámica de la industria ni trastorna su jerarquía.Ver también: innovación disruptiva
  • Marco ágil empresarial
    Un tipo de metodología Agileque apunta a escalar los principios y prácticas de Agile a la empresa, y abordar los desafíos específicos de administrar una gran cantidad de equipos Agile de gran tamaño (es decir, compuestos por cientos o miles de miembros del equipo), mientras continúan cumpliendo las promesas de los métodos de desarrollo ágil. Se conoce en inglés por enterprise agile frameworkVer también: metodología ágilscrum
  • Mejores prácticas
    Una buena práctica es una técnica, metodología o herramienta superior que ha demostrado conducir de manera confiable a un resultado deseado en una situación o contexto específico. Por lo general, es reconocido como "mejor" por las organizaciones pares en la industria y contribuye a mejorar el rendimiento si se replica en una organización. Por ejemplo, realizar grupos focales regulares con clientes es una buena práctica que las organizaciones pueden replicar para incorporar la "voz del cliente" al inicio del proceso de desarrollo del nuevo producto.Aprender de las mejores prácticas implica acumular y aplicar el conocimiento sobre lo que funciona, cómo y por qué en diferentes situaciones y contextos a un proceso continuo de aprendizaje, retroalimentación, reflexión y análisis en la organización.La mejor práctica es un concepto ampliamente utilizado en varios campos, incluido el desarrollo de productos y la innovación. Sin embargo, las empresas que buscan obtener una ventaja competitiva a través de la innovación deben centrarse en las "prácticas siguientes" (next practices), en lugar de las "mejores prácticas".
  • Método de desarrollo de sistemas dinámicos
    Un marco de entrega de proyectos más pesado y ágil, enfocado en entregar funcionalidades dentro de restricciones de tiempo y presupuesto ajustados, y que puede usarse tanto para software como para proyectos no relacionados con TI. Se conoce en inglés por sus siglas DSDM - Dynamic Systems Development Management.DSDM se basa en 8 principios básicos que se centran en brindar funcionalidades que se corresponden con las necesidades reales del negocio en intervalos cortos, asegurando que los equipos se comuniquen con claridad y estén capacitados para tomar decisiones, realizar pruebas tempranas y continuas para garantizar una alta calidad, aceptar e integrar cambios, y monitorear y documentación para asegurar un control adecuado.vea también: metodología ágilscrumprogramación extrema, desarrollo basado en características, metodologías de cristaldesarrollo de software lean
  • Metodología ágil
    Un tipo de método de desarrollo de software en el que el equipo del proyecto comienza con un diseño de proyecto muy simple y agrega funcionalidades mediante iteraciones cortas. Al final de cada iteración, se presenta una versión actualizada, probada y potencialmente distribuible del software, y las partes interesadas del proyecto deciden cuál será la próxima iteración, incorporando los comentarios de los usuarios, el equipo y cualquier tendencia externa relevante.A diferencia de la metodología de cascada , los métodos ágiles permiten cambios en cualquier etapa del proyecto e incorporan comentarios de los usuarios y del cliente en una etapa temprana. Esto ayuda a garantizar que el producto final esté en línea con las expectativas del cliente y sea relevante para las necesidades del mercado.Las metodologías ágiles se diferencian principalmente por la duración de sus iteraciones (1 a 4 semanas), el tipo de actividades realizadas y los resultados logrados.vea también: scrum , programación extrema , desarrollo impulsado por características , método de desarrollo de sistemas dinámicos , metodologías de cristal , desarrollo de software lean , metodología de cascada
  • Metodología de cascada
    Una metodología de desarrollo de productos en la que un proyecto se divide en fases que se suceden secuencialmente en un flujo constante hacia abajo.La secuencia clásica se compone de 5 fases amplias: Análisis (o recopilación de requisitos), Diseño, Implementación, Pruebas y Mantenimiento, cada uno de los cuales termina con un punto de control y entregables.A diferencia de la metodología ágil , un proyecto no puede pasar a la siguiente fase hasta que se complete la actual, y no es posible realizar cambios en un paso anterior sin iniciar todo el proyecto desde cero. Cada paso se documenta meticulosamente, lo que garantiza la continuidad del proyecto si los miembros del equipo cambian, y el proceso general proporciona un enfoque estructurado que ayuda a crear desde el principio una imagen clara de cómo se verá el producto final.
  • Metodología DMADV
    Una metodología para el desarrollo de nuevos servicios, productos o procesos (en lugar de mejorar los existentes) que tiene como objetivo garantizar que alcancen la calidad Six Sigma. La abreviatura significa Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar.DMADV se compone de 5 fases distintas: 1) Definir: el problema, el objetivo y las necesidades del cliente, 2) Medir: identifica los parámetros que deben cuantificarse, cómo medirlos, luego recopila los datos, 3) Análizar - las opciones y desarrollar alternativas de diseño, 4) Diseñar- la alternativa elegida usando los resultados del paso anterior, y 5) Verificar - que el diseño funcionará en el mundo real y comenzar la producción / ventas.vea también: metodología Stage-Gate, modelo Stage-Gate®
  • Metodología PACE
    Una metodología cerrada para el desarrollo de nuevos productos y servicios desarrollado por Michael McGrath en su libro Next Generation Product Development. PACE significa Excelencia en Producto y Tiempo de ciclo (en inglés Product And Cycle-time Excellence), y se basa en siete elementos interrelacionados para garantizar el éxito del proyecto y minimizar el tiempo de comercialización.Estos elementos se pueden dividir en dos grupos: el primer grupo consta de cuatro elementos en el nivel de gestión del proyecto: 1) un proceso NPD cerrado, 2) un pequeño equipo central multifuncional habilitado para tomar todas las decisiones sobre el proyecto, 3) un proceso de desarrollo estructurado que garantice consistencia, y 4) uso eficiente de herramientas y técnicas de desarrollo.El segundo grupo cuenta con tres elementos a nivel de programa / portafolio: 5) un Proceso de Estrategia de Producto que proporciona un marco para las decisiones de desarrollo de producto, 6) gestión de tecnología integral, y 7) gestión de canalización que proporciona un marco para la priorización de proyectos, gestión de recursos entre proyectos y alinea las capacidades funcionales y los requisitos del proyecto.Ver también: desarrollo de nuevos productosproceso cerrado.
  • Metodologías de cristal
    Una familia de métodos ligeros de desarrollo informático que se crearon para adaptarse a diferentes tipos de proyectos en función de su tamaño, complejidad y criticidad.Se basan en siete principios clave: Entrega frecuente (cada pocos meses), Mejora reflexiva (retroalimentación basada en el desempeño), Comunicación cercana (que requiere que los miembros del equipo estén en la misma sala / edificio), Seguridad (de los miembros del equipo a quienes se recomienda) hable libremente, y de los usuarios finales cuando el software puede afectar vidas humanas, Focus (en temas de alta prioridad, sin períodos de interrupción), Fácil acceso para usuarios expertos, Pruebas automatizadas e integración.véase también: metodología ágilscrum, programación extrema, desarrollo impulsado por funciones, método de desarrollo de sistemas dinámicosdesarrollo de software lean
  • Métricas
    Un conjunto prescrito de mediciones utilizadas para controlar el desempeño. Las métricas pueden ser utilizadas para medir proyectos, negocios y el desempeño del proceso.
  • Oficina de apoyo a proyectos
    Conocida por sus siglas en inglés PSO - Project Support OfficeVer: oficina de gestión de proyectos (PMO)
  • Oficina de gestión de proyectos empresariales
    Conocida por sus siglas en inglés EPMO - Enterprise Project Management OfficeVer oficina de gestión de proyectos (PMO)
  • Oficina de gestión de proyectos
    Una unidad o departamento dentro de una organización que estandariza los procesos de gestión de proyectos y ayuda a compartir recursos, mejores prácticas, herramientas y técnicas en toda la empresa. Conocida por su sigla en inglés PMO - Project Management Office.Dependiendo de su madurez, la PMO puede proporcionar servicios de soporte simples (soporte administrativo y intercambio de mejores prácticas), experiencia en elementos y métricas clave del desempeño del proyecto (por ejemplo, estimaciones, programación, gestión de riesgos, control de calidad ...), actuar como asesor y asesor para los gerentes de proyecto (incluidos los temas relacionados con recursos humanos y retroalimentación) o, en su forma más avanzada, desempeñan un papel clave en la toma de decisiones estratégicas y relacionadas con el desempeño.
  • Oficina de proyectos empresariales
    Conocido también por sus siglas en inglés EPO - Enterprise project oficeVer oficina de gestión de proyectos (PMO)
  • Outcome-driven innovation
    Introducida por Anthony Ulwick (2005), la innovación basada en resultados cambia el enfoque del cliente al resultado. Ulwick recomienda que las empresas se orienten hacia el mercado y no hacia el cliente (Pinegar, 2006). Cambia la atención de las personas a las cosas que tratan de lograr. Por ejemplo, un CD ayuda a los clientes a almacenar música. Centrarse en el trabajo de almacenar música apoya el descubrimiento y la creación de nuevas formas de ayudar a los clientes a hacer mejor su trabajo (Ulwick y Bettencourt, 2008). Según Ulwick (2005), esta es la esencia de la innovación.En la innovación orientada a los resultados, las empresas capturan puestos de trabajo (las actividades que se llevarán a cabo), las restricciones (lo que evitará que los clientes adopten un producto / servicio) y los resultados (qué métricas se utilizan para evaluar el desempeño de los trabajos).El proceso de innovación orientado a los resultados consta de ocho pasos:formular una estrategia de innovación;capturar las aportaciones de los clientes; identificar oportunidades; segmentar el mercado;definir la estrategia; definir el posicionamiento de la oferta ; Priorización del desarrollo; y definición de conceptos de vanguardia.
  • Planificación a largo plazo
    Un ejercicio de negocios que apunta a mirar la organización y su entorno más allá del futuro habitual a corto y mediano plazo para identificar oportunidades y amenazas, áreas de crecimiento y expansión, cómo pueden evolucionar las restricciones y prepararse para posibles interrupciones.La planificación a largo plazo se lleva a cabo a nivel estratégico y se basa principalmente en pronósticos extrapolados de las condiciones y tendencias actuales.ver también: roadmapping
  • Planificación continua
    La planificación continua es un enfoque de la planificación donde los planes estáticos anuales o bianuales se reemplazan con un plan actualizado continuamente, que se revisa cada vez que ocurre un evento interno o externo (como un cambio en las prioridades, un retraso inesperado en un programa dado o un cambio en el entorno empresarial) se produce.La planificación continua está estrechamente vinculada con la implementación de las metodologías Agile y Lean, que promueven planes cortos y flexibles que pueden adaptarse a las circunstancias cambiantes.Si bien la mayoría de los estudios se centran en el nivel de equipo, la planificación continua tiene beneficios en todos los niveles de la organización, incluidos los niveles estratégico, de portafolio y de producto.ver también: roadmapping
  • Planificación de capacidad
    Un conjunto de herramientas, estrategias y técnicas utilizadas para estimar la cantidad de producción requerida para satisfacer la demanda proyectada en el futuro a corto, mediano y largo plazo.Estos datos clave permitirán a la organización calcular los requisitos de recursos correspondientes (equipo, fuerza laboral, instalaciones, sistemas, etc.) y minimizar los recursos inactivos o la sobreproducción, o evitar la escasez de recursos o productos.Algunos enfoques para la planificación de la capacidad incluyen: estrategia de liderazgo (aumento de la capacidad para igualar un aumento anticipado de la demanda), estrategia de retraso (satisfacer la demanda aumenta o disminuye a medida que ocurren) y estrategia de igualación (aumentar la capacidad cuando la demanda comienza a aumentar, para seguir siendo un paso) por delante de la tendencia.Ver también: planificación a largo plazo
  • Portafolio de productos
    Está compuesto por todos los productos de una compañía, desde innovaciones en desarrollo hasta productos heredados listos para ser retirados. Puede incluir varias categorías o tipos de productos, diferentes líneas de productos y productos individuales.Un portafolio de productos proporciona a los ejecutivos una imagen general de las posiciones del mercado presentes y proyectadas de cada producto, y les permite gestionarlos como una entidad coherente.El método más conocido para evaluar productos como parte de un portafolio de negocios es la matriz de BCG que los grafica de acuerdo con la tasa de crecimiento del mercado y su participación de mercado relativa. La matriz resultante proporciona una fotografía de la madurez y rentabilidad de cada producto.Véase también: gestión de portafolio de productos
  • PPM
    Puede referirse a:Gestión de portafolio de proyectos Gestión de portafolio de productos Gestión de proyectos y portafolios
  • Proceso cerrado
    En un proceso cerrado, un proyecto se divide en etapas o fases más pequeñas, cada una delimitada por una compuerta. En cada una de estas compuertas, los responsables de la toma de decisiones del proyecto se reúnen para revisar el proyecto y decidir, según los criterios específicos y la información disponible en el momento, si continuar, detenerlo, retenerlo, reciclarlo o modificarlo.Un proyecto clásico de tres fases incluiría (1) Detección de especificaciones, (2) Desarrollo / creación de prototipos y (3) Pruebas / validación. A cada una de estas compuertas corresponde uno o varios entregables.El proceso cerrado se usa a menudo en proyectos de desarrollo de nuevos productos (NPD) donde proporcionan una estructura y permiten la terminación temprana de proyectos de bajo valor.Vea también: Stage-Gate® , desarrollo de nuevos productos | Artículos relacionados: Stage-Gate Agility.
  • Proceso de Innovación
    Es el proceso de negocio que crea nuevos productos, servicios, procesos, modelos de negocio y mercados.Debe crearlos con suficiente diferenciación y velocidad, de forma tal que la empresa mantenga retornos por encima del promedio durante décadas y proteja su sustentabilidad en el tiempo.De acuerdo al tipo de innovación (producto, servicio, proceso, modelo de negocio, etc.), el proceso de innovación varía en su configuración y lógica de etapas y gobernanza.En detalle: ¿Qué es el proceso de innovación (configuración y lógica)?Ver más: Modelo Stage-Gate para el desarrollo de productos innovadores
  • Proceso Stage-Gate
    Es una hoja de ruta basada en el valor para realizar proyectos de innovación desde la concepción de la idea hasta su lanzamiento y sus fases posteriores. La metodología Stage-Gate fue desarrollada por el Dr. Robert G. Cooper, el experto mundial en la innovación de productos, y ha sido ampliamente implementada.
  • Programa
    Un grupo de proyectos y actividades relacionados que se gestionan juntos para alcanzar un conjunto de objetivos más amplio y global.Un programa se centra en un objetivo táctico, en cómo se llevan a cabo los proyectos. Por el contrario, el portafolio se ocupa de los objetivos estratégicos: qué proyectos y programas llevar a cabo, quién debe obtener prioridad para los recursos, etc.Un ejemplos puede ser el lanzamiento de un nuevo avión (el programa), donde cada característica o sistema será un proyecto.Ver también: portafolio de proyectos.
  • Programación extrema
    Uno de los primeros métodos de desarrollo de software ágil , que enfatiza la excelencia de las habilidades de desarrollo sobre la gestión de proyectos complejos. Su abreviatura XP viene del inglés eXtreme Programming.En XP, doce prácticas técnicas basadas en los valores de comunicación, simplicidad, retroalimentación y coraje estructuran iteraciones breves centradas en la entrega de productos de alta calidad. El cliente está muy involucrado en la definición y la priorización de las funcionalidades (tarjetas de historia) que se desarrollarán, mientras que el pequeño (12 personas o menos) autodirigido y el equipo de desarrollo estrechamente integrado utilizan pruebas y planificación continuas, y bucles cortos de retroalimentación para entregar Software a intervalos muy cortos (1 a 4 semanas).vea también: metodología ágilscrumdesarrollo impulsado por característicasmétodo de desarrollo de sistemas dinámicosmetodologías de cristaldesarrollo de software lean
  • Propuesta de proyecto
    Un proyecto que aún se encuentra en la etapa de planificación, que aún no se ha dotado de personal ni se ha iniciado. Las propuestas de proyectos también incluyen proyectos de ideas y campañas de ideas, es decir, proyectos o campañas cuyo objetivo es generar nuevas ideas para proyectos futuros. 
  • Portafolio de proyectos
    Un conjunto de propuestas de proyectos, proyectos, programas, subcarteras y operaciones gestionadas conjuntamente para lograr los objetivos estratégicos de una organización.Por ejemplo, una empresa del sector energético podría tener como objetivo comercial "reducir las emisiones de carbono". Esta cartera podría incluir subcarteras como "mejorar la eficiencia de la producción de energía solar" o proyectos como "agilizar las rutas de transporte".La definición de carteras permite a las organizaciones ricas en proyectos obtener una perspectiva general sobre sus proyectos actuales y futuros y dar acceso prioritario a los recursos para aquellos proyectos que tienen más probabilidades de ayudarlos a lograr sus objetivos estratégicos.véase también: programa (ME) , la gestión de la cartera de proyectos , gestión de cartera de proyectos empresariales
  • Reuniones de Compuerta
    El equipo converge y toda la información se reúne para que los Gatekeepers tomen decisiones oportunas y de alta calidad. En las reuniones de compuerta se adoptan cuatro decisiones claves:El proyecto cumple con los requisitos de comprobación de preparación, La calidad de los entregables, La lógica de negocio y las decisiones de Seguir (proceder), Cancelar (parar), Esperar o Reciclar (revisar algunas de las actividades) con el proyecto; y El Plan de proyecto y las aprobaciones de recursos para la siguiente etapa de trabajo.
  • Roadmapping (hoja de ruta)
    Una técnica de planificación visual que apunta a construir una vista de gran tamaño de un tema complejo, comenzando con la necesidad a largo plazo y trabajando hacia atrás para mapear todas las formas posibles de responder a esa necesidad.La naturaleza muy flexible de las hojas de ruta significa que no habrá dos hojas de ruta iguales, aunque en general compartirán componentes similares, como necesidades a largo y corto plazo, impulsores de cambio, restricciones internas y externas, y objetivos de rendimiento.La hoja de ruta es particularmente útil cuando una empresa (o una industria) se enfrenta a un rápido cambio tecnológico, una competencia disruptiva y asociaciones entre industrias, ya que ayuda a visualizar el objetivo junto con todos los factores críticos que pueden influir en el resultado final y permite una mayor eficacia y la toma alineada de decisiones de negocio.Véase también: hoja de ruta tecnológica
  • Scrum
    Un marco de gestión de proyectos ágil, ligero y popular debido a su simplicidad y flexibilidad, y se utiliza a menudo junto con otros métodos, ya que no prescribe ninguna práctica técnica.Scrum utiliza iteraciones de 30 días (denominadas "Sprints") y pequeños equipos autoorganizados (de 4 a 9 miembros) para ofrecer software funcional con el mayor valor comercial. Antes de un sprint, los miembros del equipo eligen y revisan los elementos del backlog que deben implementarse (el Sprint Backlog). Durante el sprint, cada equipo se reúne diariamente para discutir lo que se logró desde la reunión anterior y cualquier obstáculo que deba escalarse o gestionarse con prioridad (el Scrum diario ). Una vez que se ha agotado la cartera de sprint y se puede producir una nueva versión, el gerente cierra el desarrollo y el equipo realiza las pruebas, la documentación y la capacitación necesarias.vea también: metodología ágilgráfico de trabajo pendienteprogramación extremadesarrollo impulsado por características, método de desarrollo de sistemas dinámico, metodologías de cristaldesarrollo de software lean
  • Seis sigma
    Un marco de gestión, originalmente inventado por Motorola, que apunta a maximizar la calidad de los productos finales de una organización mediante la identificación y eliminación de las fuentes de defectos y la reducción de la variabilidad, hasta que los procesos produzcan menos de 3,4 defectos por millón de oportunidades de desviación. Conocido también por su nombre en inglés Six Sigma.Six Sigma utiliza métodos estadísticos y las metodologías DMAIC / DMADV para analizar y mejorar sistemáticamente los procesos existentes o nuevos.Con la creciente popularidad del marco, la expresión "Six Sigma" también evolucionó para designar una filosofía empresarial centrada en satisfacer las necesidades de los clientes, y mantener y desarrollar los productos y procesos de la organización utilizando un enfoque disciplinado basado en datos para la mejora. Ver también: metodología dmadv.
  • Siguiente Práctica o Next Practice
    El término "Práctica Siguiente" tiene que ver con la innovación. Las empresas que buscan una ventaja competitiva a través de la innovación deben centrarse en las "prácticas siguientes" en lugar de las "mejores prácticas". La mejor práctica es sobre lo que funcionó en el pasado. La siguiente práctica mejora la experiencia previa. La mejor práctica pregunta qué funcionó, mientras que la siguiente práctica imagina cómo será el futuro, identificando las mega oportunidades que surgirán, y desarrolla capacidades para capitalizarlas. Steve Jobs, de Apple, y Ratan Tata, de Tata Motors, son dos conocidos practicantes de la filosofía de las siguientes prácticas.  Las empresas pueden desarrollar plataformas de siguientes prácticas con un proceso de innovación sostenible de cinco etapas: ver el cumplimiento como una oportunidad, hacer que las cadenas de valor sean sostenibles, diseñar productos y servicios sostenibles, desarrollar nuevos modelos de negocios y crear plataformas.
  • Sistema de gestión de valor ganado
    Un conjunto de herramientas y procesos que se utilizan para planificar y controlar un proyecto o un programa utilizando métodos de gestión de valor ganado. Conocido por su sigla en inglés EVMS - Earned Value Management System Para que un EVMS sea efectivo, debe integrar la administración de costos, el cronograma y el alcance del trabajo, establecer un plan de referencia con el cual se medirá el progreso del proyecto o programa y aplicar métodos de administración del valor ganado para monitorear el proyecto, alertar problemas y ayudar a implementar acciones correctivas o de mitigación. Los documentos de referencia para la constitución de un EVMS son ANSI / EIA Standard 748 en los Estados Unidos, DIN 69901 en Alemania y BS6079 en el Reino Unido. Ver también: Gestión del valor ganado.
  • Stage-Gate®
    Un modelo de gestión de proyectos que utiliza un proceso de fase de cinco etapas para ayudar a estructurar y acelerar los proyectos de desarrollo de nuevos productos .Cada etapa consta de actividades (el trabajo que debe realizarse) y un análisis integrado (de todas las actividades funcionales) que resulta en la creación de entregables. De manera similar, cada compuerta está compuesta por uno o varios entregables (resultantes de la etapa en que se cierra) y los criterios (generalmente tanto financieros como cualitativos, y organizados en un cuadro de mandos), que resultan en una salida o decisión.Véase también: proceso cerrado, agile stage-gate 
  • Tarjetas de Evaluación
    Un conjunto de medidas con las que se juzga el proyecto. Los proyectos se evalúan de forma coherente aplicando una serie de criterios claves basados en escalas de calificación. Las puntuaciones se suman para obtener una puntuación global del proyecto a fin de que éstos puedan ser clasificados-ordenados entre sí o comparados con una puntuación mínima aceptable. Las Tarjetas de Evaluación facilitan la evaluación congruente y basada en hechos por un equipo de Gatekeepers de funciones y áreas transversales.
  • Technology-Stage Gate™ (TSG) 
    El sistema Technology-Stage Gate ™ (TSG) se utiliza para administrar proyectos de alto riesgo dentro y en la transición entre el desarrollo de tecnología y el desarrollo de nuevas plataformas. TSG mitiga la limitación del sistema tradicional Stage-Gate™ donde el desarrollo de productos inicia incluso cuando existe incertidumbre sobre el resultado final de los esfuerzos de desarrollo de tecnología.  Se recomiendan los siguientes pasos para la transición del desarrollo de tecnología al desarrollo de productos:Identifique a los miembros del equipo de transición tecnológica: el líder del equipo de desarrollo tecnológico se convierte en el miembro tecnológico del equipo de desarrollo de productos y el líder del equipo de desarrollo de productos lidera el equipo de transición. Identificar brechas tecnológicas: ¿Cuál es la brecha y quién la posee? Esto podría ser un miembro del equipo de tecnología o un miembro del equipo de desarrollo de productos. Desarrollar un plan de transición. Aprobar el plan de transición.TSG puede estar totalmente dentro, parcialmente fuera o completamente fuera del modelo de Desarrollo de Nuevos Conceptos (DNC).  Se completa cuando los riesgos de desarrollo de tecnología se han reducido significativamente, y una nueva tecnología está lista para la transición al desarrollo de productos cuando se demuestra su viabilidad tecnológica. Se recomienda la aplicación rigurosa de TSG para proyectos de alto riesgo.  La introducción prematura de tecnologías de alto riesgo en el proceso de desarrollo conduce a retrasos en los proyectos, incertidumbre en los proyectos y cancelación de proyectos.
  • Tiempo al Mercado o Time to Market (TTM)
    Time to market (TTM) es el tiempo de ciclo de desarrollo del producto desde el concepto del producto inicial hasta su lanzamiento en el mercado. Durante los años 1980 y 1990, los esfuerzos de desarrollo de productos se centraron en tres áreas de desarrollo de nuevos productos (NPD) para reducir el TTM:Toma de decisiones basadas en la fase.Equipos de proyectos multifuncionales.Proceso de desarrollo estructurado.El proceso DNP Stage-Gate ™ desarrollado por Robert G. Cooper, el proceso PACE® desarrollado por Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) y el sistema de contrato de proyecto desarrollado por Wheelwright y Clark permitieron a las empresas implementar un proceso estructurado de desarrollo de nuevos productos e incorporar la toma de decisiones basada en la fase en su sistema de gestión de DNP. Las compañías que implementan prácticas de reducción de TTM reducen su tiempo de comercialización en un 40 a 60 por ciento en todos los productos nuevos. Los principales beneficios de la disminución del tiempo de comercialización son los ingresos tempranos, que mejoran el flujo de efectivo de la empresa y disminuyen el tiempo para obtener ganancias; un aumento en la participación de mercado y el volumen de ventas durante toda la vida útil del producto; y un aumento en el beneficio unitario sobre competidores posteriores.
  • Variables de Cancelación
    Son condiciones que justifican una decisión inmediata de Cancelar en una reunión de compuerta. Tales condiciones podrían ser cualquiera de las siguientes:Bloqueos éticos, legales, regulatorios, tecnológicos u objeciones morales a la comercialización del producto. Otros asuntos que se consideren importantes y/o críticos por la empresa.
  • VUCA
    Volátil, Incierto, Complejo y Ambigüo: un acrónimo acuñado por el ejército de los EE. UU. y adoptado por las empresas para describir el estado del mundo y los desafíos que plantea. Abreviado VUCA por sus siglas en inglés (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity).VUCA describe perfectamente lo que está sucediendo en el mundo de los negocios globales de hoy. La Volatilidad es el hecho de estar sujeto a cambios frecuentes, rápidos y significativos. La Incertidumbre es un componente de esa situación, en la cual los eventos y resultados son impredecibles. La Complejidad implica una multiplicidad de problemas y factores, algunos de los cuales pueden estar interconectados intrincadamente. La Ambigüedad se manifiesta en una falta de claridad y la dificultad de entender exactamente cuál es la situación en la que se está.