Triunfando en Nuevos Productos al estilo P&G | Stage-Gate International

Integrando el Diamante de Innovación

Robert G. Cooper y Michael S. Mills

Resumen: Los nuevos productos son el motor del crecimiento y de la prosperidad para muchas empresas, incluyendo Procter & Gamble. En este artículo, los autores exploran los impulsores del desempeño en innovación de nuevos productos, con un enfoque particular en las mejores prácticas de P&G. El Diamante de la Innovación se presenta como un modelo de integración para ayudar a los directivos a enfocarse en lo que es importante para el éxito: la estrategia de innovación & tecnología, un proceso sólido de idea-a-lanzamiento, la gestión de portafolio y el clima & el liderazgo adecuados. Las mejores prácticas identificadas se sustentan en los resultados de investigación de un importante estudio de benchmarking realizado por uno de los autores del artículo. Las gráficas del implementación de estas mejores prácticas son del sistema diamante de P&G, que fueron implementadas bajo la guía del ex-CEO de Stage-Gate International.

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¿Por qué algunas empresas tienen tanto éxito en el desarrollo de nuevos productos? ¿Y cómo hacen algunos negocios para que parezca tan fácil, con un producto ganador tras otro?

 

Desempeño superior en desarrollo de nuevos productos

Pongamos por ejemplo a Procter & Gamble (P&G): las ventas totales en P&G aumentaron en $8 miles de millones en 2004, con nuevos productos ganadores desempeñando un papel importante. Resources Inc. cita a P&G como el claro ganador en su informe anual New Product Pacesetters: en la categoría de no alimentos, cinco productos nuevos de P&G estaban entre los más vendidos, con Prilosec OTC y Crest Whitestrips Premium ocupando las dos primeras posiciones.1

El desempeño excepcional en desarrollo de productos de empresas como P&G no es por accidente. Y las raíces de su éxito van mucho más allá y son mucho más profundas que contar con unos cuantos ganadores espectaculares en un solo año; más bien es el resultado de un enfoque sistemático y disciplinado en las mejores prácticas.

El negocio cosmético de P&G es un buen ejemplo de cómo se logró un impresionante cambio de rumbo mediante un enfoque disciplinado e integral de la gestión de nuevos productos. La historia comienza en1989, cuando P&G adquirió las marcas cosméticas Cover Girl y Clarion. Dos años más tarde se adquirió Max Factor. P&G aplicó entonces su clásico enfoque de aprovechar sus dimensiones con una estrategia de innovación para unos cuantos productos nuevos. Pero eso no era una auténtica estrategia comercial, y los esfuerzos fueron esporádicos y dispersos. Y así, para 1994, la gerencia se vio obligada a retirarse y reducirse. Se deshicieron de la línea Clarion; y a lo largo de buena parte de los años 90, la directiva de P&G se estuvo preguntando ¡si realmente  debían estar en el negocio cosmético! Se intentó con una nueva línea bajo el estandarte de Oil of Olay pero falló y todo el negocio cosmético continuó descendiendo.

El cambio de rumbo del negocio de Cosméticos de P&G comenzó a finales de los 90, cuando la gerencia de la unidad de negocios se volvió a la filosofía del Diamante de iniciativas de P&G. En la actualidad, el negocio de Cosméticos de P&G es una empresa rentable, creciente y próspera. Los resultados de desempeño han mejorado significativamente desde finales de los 90 y el negocio es considerado como un elemento clave del crecimiento de P&G. ¿Cómo se logró este sorprendente cambio? No fue por casualidad, y un elemento fundamental del proceso fue conseguir adecuadamente los nuevos productos.

Los autores señalan: empleamos el término “nuevos productos” para referirnos a cualquier cambio a un producto visible para el consumidor o el cliente. Éstos incluyen productos realmente nuevos, así como nuevos elementos a una línea de productos ya existente, modificaciones significativas y mejoras y ampliaciones.

El Diamante de Innovación para guiar el desarrollo de nuevos productos

Los principales factores que impulsan el desempeño de un nuevo proyecto, ilustrados en el Diamante de la innovación de la Figura 12 en esta página son:

  • Contar con una estrategia tecnológica y de innovación de producto para el negocio,
  • Contar con un proceso eficaz y eficiente de idea a lanzamiento,
  • Compromiso de recursos, los cuales se enfocan en los proyectos adecuados; y gestión del portafolio; y
  • La gente, es decir: contar con el clima y la cultura adecuados, con equipos multifuncionales eficaces y con el compromiso de las directivas con el Desarrollo de Nuevos Productos (DNP).

Algunos antecedentes: el Diamante de la Innovación y estos cuatro factores impulsores o temas de la Figura 1 se derivan de un amplio estudio sobre el desempeño de nuevos productos y las prácticas que llevaron a un rendimiento excepcional.3 En realidad el diamante había iniciado años antes como un triángulo: proceso, recursos y estrategia, el resultado de un estudio de innovación realizado en los años 90 por Cooper-Kleinschmidt a través de una amplia gama de negocios.4 Posteriormente, en los 90, la gerencia de P&G transformó el triángulo en el Diamante de Iniciativas mostrado en la Figura 2.5 El principal mantra de P&G era que no había una clave para el éxito en la innovación de productos, y por tanto, la gerencia se mantenía al margen de las iniciativas individuales, prefiriendo enfocarse en el panorama más amplio. Por ejemplo, no es suficiente contar con un gran proceso de idea a lanzamiento: no es un impulsor del desempeño positivo por sí solo.

 

El Diamante de Iniciativas de P&G sirve de guía para cada esfuerzo de innovación de producto del negocio y contribuye a dirigir la atención de la gerencia hacia lo que es importante para triunfar. Según Bob McDonald, vicesecretario de Operaciones Globales de P&G: “El Diamante de Iniciativas desempeñó un papel fundamental a la hora de mejorar los resultados del negocio en la unidad de negocios de Cuidado del Hogar de P&G. Este trabajo nos brindó una nueva disciplina para administrar nuestros programas de innovación y generaron un aumento destacado del éxito de nuestras iniciativas en el mercado. Alineamos nuestra organización en el uso de los criterios para el éxito de Stage-Gate® y en la gestión de recursos y del portafolio para brindar mejores innovaciones a los consumidores a los que atendemos”.6

 

Asociando la selección con la estrategia

La mitad superior del diamante de P&G en la Figura 2 es de carácter estratégico, e ilustra la estrategia de innovación de productos del negocio: metas, la combinación de nuevos productos necesarios para lograr dichas metas; y los recurso requeridos. De esta manera, la gestión del portafolio  (o selección de proyectos) se asocia estrechamente con la estrategia. La mitad inferior del diamante es más operativa y se centra en ofrecer iniciativas o proyectos nuevos específicos: qué recursos se requieren para cada proyecto, y cómo se administra cada proyecto individual de nuevo producto de forma que tenga éxito aplicando la metodología SIMPL™ de idea a lanzamiento de P&G.

Por coincidencia, ambos diamantes —el Diamante de la Innovación de P&G de la Figura 2 en esta página y el Diamante de la Innovación basado en la investigación de la Figura 1— son casi idénticos. Puede emplear uno de ellos o ambos para guiar las iniciativas de nuevos productos de su negocio. A continuación se ofrece un breve resumen de los cuatro impulsores del desempeño y cómo funcionan en P&G.

 

Impulsor nº 1—Una estrategia tecnológica y de innovación de productos para el negocio

Los negocios con mejor rendimiento implementan una estrategia tecnológica y de innovación de productos, impulsada por el equipo de liderazgo comercial y por una visión estratégica del negocio. Esta estrategia de innovación de productos guía la dirección del Desarrollo de Nuevos Productos y contribuye a encauzar la asignación de recursos y la selección de proyectos. A mediados de los 90 el negocio de Cosméticos de P&G carecía de una estrategia de innovación comercial y de producto, con el resultado de que los esfuerzos de Desarrollo de Producto eran dispersos: se lanzaban muchas iniciativas diferentes en muchas categorías y segmentos de producto diferentes en un fútil intento por ganar. No había enfoque.

El primer elemento del diamante es una estrategia de innovación de producto. Por supuesto, el auténtico avance se produjo en el cambio del rumbo del negocio Cosméticos, cuando el equipo de liderazgo comercial inició un riguroso proceso de planeación que dio como resultado objetivos, metas, estrategias e indicadores claramente definidos. Se eligió una estrategia de innovación mucho más concentrada, enfocada en labios, cara y ojos en lugar de en todo el cuerpo. ¡Se había definido el campo de batalla!

Un segundo aspecto de la estrategia implicaba tener el control de la cadena de suministro: gestión de la cadena de suministro de punta a punta.

La gerencia agilizó la red de suministro para que la producción y los envíos estuvieran ligados a la demanda del mercado. Como resultado, pudieron reducir el tiempo en la red de suministro, eliminando de esta manera gran parte de la obsolescencia del producto generada con cada lanzamiento de nuevos productos. Al enfocarse primero en una estrategia de innovación para el negocio, se crearon las bases para un Desarrollo de Producto eficaz.

El mensaje es que si su negocio no cuenta con una estrategia tecnológica y de innovación de productos, a usted le está faltando un elemento clave para la innovación exitosa de productos.

Dicha estrategia debería incluir metas de la iniciativa de innovación de producto del negocio y cómo se vinculan estas metas con los objetivos más amplios del negocio. Esta estrategia es más que una lista de proyectos de desarrollo para este año. La estrategia de innovación también incluye la definición de escenarios estratégicos o escenarios de enfoque, como hizo el negocio de Cosméticos.

Es decir, usted necesita definir el producto, el mercado y las áreas tecnológicas en las que el negocio enfocará sus iniciativas de desarrollo de productos. Aquí, la clave es el enfoque.

 

Impulsor nº 2— Un sistema de idea a lanzamiento eficaz y eficiente

Los estudios demuestran que un proceso eficaz de nuevos productos como Stage-Gate®, existe en los negocios con mejor rendimiento: un sistema que impulsa los proyectos de nuevos productos desde la fase de idea hasta el lanzamiento y más allá.2 En el negocio de Cosméticos de P&G, el desarrollo de una estrategia de innovación fue un sólido primer paso, pero también debe contarse con los medios para poner en práctica la estrategia. Así pues, la gerencia se dirigió hacia un segundo elemento del diamante, a saber, SIMPL™ de P&G: el modelo de Lanzamiento de Productos y Gestión de Iniciativas Exitosas. SIMPL™ es un proceso de nuevos productos de etapas y compuertas, una metodología para impulsar nuevos proyectos de producto desde la fase de idea hasta el lanzamiento y más allá de éste.

El modelo SIMPL™ obligó a los equipos de proyectos a realizar sus tareas en una fase temprana del proyecto. Por ejemplo, se emprendió una gran labor de investigación del consumidor, y el aporte obtenido de éstos permitió conceptos de nuevos productos ganadores. Un gran éxito es Outlast™ de Cover-Girl. Esta barra de labios de diez horas —un labial de larga duración a prueba de besos—emplea un sistema de aplicación exclusivo en dos partes (primero un color y luego un brillo) para producir un color y un brillo de labios duradero. Un segundo ganador —Lipfinity™ de Max Factor— también se introdujo, de nuevo, empleando el modelo SIMPL™. Ambos productos nuevos fueron grandes éxitos no sólo en Estados Unidos, sino en todo el mundo. ¡Estaba produciéndose la recuperación del negocio cosmético!

La mayoría de las empresas afirman contar con un proceso de nuevos productos o con un sistema de etapas y compuertas, según un estudio reciente de PDMA.7 No obstante, una investigación más a fondo revela que la mayoría de los procesos de las compañías son deficientes: están mal diseñados, no atinan en lo que respecta a mejores prácticas y su implementación es deficiente.2,3 P&G es una excepción. Su proceso de idea a lanzamiento SIMPL™ es un proceso riguroso que aplica una toma de decisiones basada en etapas y compuertas con criterios bien definidos para Continuar/Detenerse y requisitos temporales. El modelo SIMPL™ ilustrado en la Figura 3 de la página 12, consta de cuatro etapas básicas, cada una de ellas creada sobre un conjunto de mejores prácticas actuales que adoptan la forma de actividades destacadas; así como con expectativas claramente definidas para los equipos del proyecto con la forma de parámetros. Asimismo, en el modelo hay cuatro compuertas o puntos de decisión Continuar/Detenerse, cada compuerta con una recomendación del equipo y una decisión de la gerencia.

 

El Modelo SIMPL™

Sin embargo, el enfoque de P&G es diferente al de la mayoría de las empresas. En lugar de centrarse en el proceso per se (como hacen tantas compañías), la gerencia se detuvo e identificó los principios básicos sobre los que se funda el modelo. Estos principios son constantes a través de numerosos y variados negocios y regiones. Pero la constancia de estos principios ha ayudado a la empresa ha adaptar el modelo a muchos tipos diferentes de negocios y diferentes tipos de proyectos, dando lugar a un proceso Stage-Gate® estandarizado y aplicado globalmente. Los principios que subyacen al modelo SIMPL™ se muestran en el cuadro de la página siguiente y se explican aquí con más detalle:

 

Ganar en el mercado es el objetivo. En muchas compañías, se pone demasiado énfasis en los logros durante el proceso, es decir, es lograr que aprueben tu proyecto o en preparar los entregables de la próxima compuerta. Anteriormente, P&G no era diferente al reto. En cambio, este principio enfatiza ganar en el mercado como el objetivo, en lugar de simplemente ir avanzando a través del proceso. El equipo del proyecto y la gerencia definen y acuerdan los criterios de éxito específicos de cada proyecto en las compuertas; criterios que son empleados luego para evaluar el proyecto en la revisión posterior al lanzamiento.

Y al equipo del proyecto se le hace responsable de lograr los resultados cuando se le evalúa respecto a los criterios de éxito. (En cambio, la gran mayoría de negocios siguen sin realizar revisiones de los proyectos después del lanzamiento; e incluso menos aún responsabilizan a sus equipos de proyecto por lograr los resultados acordados).3

 

Utilice criterios para tomar decisiones de Continuar/Detenerse. No mostrados en la Figura 3 de la página 12 están los criterios para Continuar/Detenerse aplicados en cada Compuerta.

Para cada proyecto se definen criterios específicos de éxito, pertinentes para cada etapa. Entre los ejemplos se incluyen: rendimiento previsto, fecha de lanzamiento, ventas previstas e incluso mediciones temporales, como resultados previstos de pruebas en una etapa posterior. Estos criterios y sus metas son acordados por el equipo del proyecto y la gerencia en cada etapa. Estos criterios de éxito son empleados luego para evaluar el proyecto en las compuertas sucesivas.

 

El riesgo debe ir equilibrado con el rigor. Los equipos de proyecto aplican todo el rigor necesario al aprendizaje, a la planeación y a la toma de decisiones con el fin de mitigar el riesgo. Desarrollan una fuerte orientación en el consumidor y confían en la investigación de la voz del consumidor: concentran el gasto al inicio del proceso, emprenden la correspondiente, y a menudo costosa tarea inicial antes del desarrollo; y se enfocan en elaborar productos superiores y diferenciados que respondan a las necesidades del cliente mejor que la competencia. Cabe destacar que SIMPL™ también puede redimensionarse y puede adaptarse a proyectos específicos atendiendo al nivel de riesgo y al tamaño de la inversión. No todos los proyectos requieren el mismo nivel de rigor, de trabajo inicial y de investigación de mercado.

 

Emplee un lenguaje común. A lo largo de los años 90, cada unidad de negocios de P&G desarrolló su propia versión de proceso de nuevos productos de etapas y compuertas. Así, la integración, la cooperación y las comparaciones entre negocios probaron ser difíciles al emplear cada uno su propio sistema y terminología.

 

Un proceso global

El actual proceso de SIMPL™ es un proceso corporativo global —las mismas etapas, compuertas, principios y mediciones— y universal para todas las unidades de negocios y geografías. No obstante, cada negocio tiene la libertad de ajustar y adaptar el proceso para responder a sus propios requisitos.

 

SIMPL™ no es autónomo. El proceso de idea a lanzamiento es sólo uno de los ingredientes de la innovación exitosa, un único singular elemento de un conjunto mucho más grande, el Diamante. Los proyectos individuales no pueden manejarse independientemente de otros proyectos, de sus prioridades, de las limitaciones de recursos y de las cambiantes condiciones del negocio. Por lo tanto, el Diamante representa la relación entre estos elementos: estrategia de innovación, planeación de recursos, selección de proyectos y el proceso SIMPL™ de nuevos productos.

 

Implementación eficaz es otra área en la que la mayoría de las empresas fallan. No así en P&G. Puesto que ven el valor de SIMPL™, todo el mundo lo usa: cada unidad de negocio, cada gerente y cada equipo de iniciativas. Cuando A.G. Lafley, presidente del consejo, gerente y director general, dirigió Belleza de P&G, patrocinó el trabajo inicial realizado con etapas y compuertas. Era un creyente y lo vio desarrollar el negocio mientras estaba en Japón. Lafley exige rigor y usa la terminología SIMPL™. Los líderes de otras empresas también valoran el proceso, por lo que SIMPL™ se ha convertido en parte de la cultura empresarial a todos los niveles. Contar con un patrocinador poderoso en los niveles más altos fue clave para su exitosa implementación. Tal vez no sea coincidencia que uno de los primeros defensores del proceso de etapas y compuertas sea ahora el director ejecutivo de P&G.

Impulsor nº 3—Compromiso de recursos, centrándose en la gestión de portafolio y en los proyectos adecuados

En el negocio de Cosméticos de P&G, la gestión del portafolio, un tercer elemento del Diamante de Iniciativas, se aplicó a continuación para permitir a la gerencia analizar su portafolio completo de iniciativas de nuevos productos y asegurar la combinación y el equilibrio adecuados. Mediante la gestión del portafolio el negocio creó una gama de nuevos y mejorados productos que estableció el ritmo de iniciativas necesario para cada línea de productos (cara, labios, ojos). Los nuevos productos y las actualizaciones en cada línea de producto generaron noticias y expectación en el mercado. Este enfoque de “lanzar y mantener” el portafolio se constituyó en un elemento principal de su victoria en el mercado.

 

Las empresas más destacadas, como P&G, cuentan con un eficiente sistema de gestión del portafolio que ayuda al equipo directivo a asignar recursos eficazmente a las áreas y proyectos adecuados.2 P&G divide esta faceta del diamante del compromiso de recursos en dos partes: selección de proyectos y planeación de recursos. La empresa cuenta sobre todo con los criterios de éxito como parte del proceso SIMPL™ para contribuir a tomar mejores decisiones de Continuar/Detenerse con los proyectos, como se dijo anteriormente. Además, una serie de negocios de P&G han desarrollado herramientas de selección usando métodos de cuadro de mandos (scorecard) para las decisiones tempranas y para seleccionar las ideas que ingresarán en el proceso de SIMPL™.

 

En lo que respecta a la planeación de recursos para los proyectos del portafolio, los métodos de P&G varían dependiendo de la naturaleza del negocio. Muchos negocios de P&G aplican un método de caracterización de recursos a la planeación de recursos. El método de caracterización de recursos contribuye a evaluar las necesidades de recursos de proyectos futuros basándose en el aprendizaje de proyectos pasados, y anticipa los periodos temporales de mayor exigencia de recursos. Este enfoque permite a negocios como Cuidado de las Telas mejorar el proceso general de decisiones del portafolio mediante la asignación de los escasos recursos a los proyectos de mayor prioridad a nivel global. Los negocios más técnicamente complejos y exigentes en recursos compraron software de gestión de recursos. Estas herramientas de software estudian el personal disponible con relación a los requisitos de tareas específicas en proyectos individuales para enfocarse en las limitaciones de recursos a un corto plazo.

 

El deliberado planteamiento de P&G en la gestión del portafolio y en la planeación de recursos (la faceta Recursos del diamante) ha tenido un gran impacto positivo, según Martin Riant, presidente global de Cuidado del Bebé y del Adulto de P&G y expresidente del negocio global de Cuidado Femenino y Antitranspirantes/Desodorantes de P&G. “Usar el diamante ha tenido un notable efecto en los resultados de nuestro negocio. Ha obligado a un nivel mucho más alto de disciplina en la forma en que asignamos nuestros recursos, cómo cuándo tomamos decisiones de inversión; y en la  rendición de cuentas de los proyectos para ofrecer lo que prometen”, dijo.

 

Impulsor nº 4— Un entorno y un clima positivos para la innovación

La gente, la cultura y el liderazgo componen el cuarto impulsor del desempeño del diamante (Figura 1). En primer lugar, la gerencia senior debe liderar el esfuerzo innovador y estar firmemente comprometido con Desarrollo de Nuevos Productos.2,3  Este compromiso de la alta dirección es más evidente en P&G, donde el presidente, gerente y director ejecutivo A.G. Lafley aclara: “La innovación es un requisito previo para el crecimiento sostenido. No existe ninguna otra vía hacia el crecimiento rentable que pueda sostenerse con el tiempo. Sin la innovación constante, los mercados se estancan, los productos se convierten en básicos y los márgenes se reducen”, explica.

 

Un clima y una cultura favorables a la innovación y a la capacidad de emprender, combinados con equipos multifuncionales eficaces empoderados y avalados por la gerencia son fundamentales para el éxito.3 P&G ha dedicado mucho esfuerzo a este aspecto en los últimos años, lo que ha contribuido a mejorar sus resultados a un nivel superior. La tarea completa de innovación, junto con el Diamante de Iniciativas y el proceso SIMPL™, está patrocinada y es propiedad tanto del grupo comercial (ventas y mercadeo) como del grupo técnico (I+D e ingeniería). Un paso importante fue la creación de Gerentes del Éxito de la Iniciativa, quienes informan a los presidentes de cada una de las unidades de negocios. Estos Gerentes del éxito de la iniciativa hacen que funcionen el diamante y SIMPL™. Sus tareas incluyen facilitar sesiones de desarrollo estratégico, administrar reuniones de compuertas, dirigir sesiones de planeación de recursos, asegurar las capacidades necesarias y la capacitación. Y se han creado redes horizontales -comunidades de excelencia- a través de las unidades de negocios, para que los expertos pueden compartir sus aprendizajes. Después se aplican sólidas mediciones. P&G hace seguimiento a los resultados comerciales de sus productos nuevos anual o semestralmente. Las directivas analizan estos resultados y hacen mucho énfasis en ellos: son indicadores claves del desempeño en la unidad del negocio.

 

Los equipos multifuncionales eficaces son vitales para impulsar nuevos productos al mercado. P&G ha desarrollado un modelo común para estructurar equipos, con un enfoque es desarrollar líderes de equipos multifuncionales procedentes de cualquier área funcional (mercadeo, I+D, ingeniería, etc.). Estos líderes son evaluados y recompensados en función de cómo responder en el mercado respecto a los criterios de éxito de sus proyectos.

 

Ganando en la innovación de productos

No hay nada de mágico en ganar en innovación de productos. En su lugar, los estudios han identificado los impulsores del éxito que llevan a un desempeño superlativo; y éstos han sido integrados en una estructura sencilla y visible: el Diamante de la Innovación.3 El diamante sirve, así que ¡sírvete del diamante! Afecta a muchas facetas del Desarrollo de Nuevos Productos, por ejemplo el negocio de Cuidado del Bebé de P&G “… se ha apoyado en el diamante de gestión del negocio para ver nuestro portafolio de productos de una forma mucho más integral…. El diamante ha servido para alinear a nuestro equipo de liderazgo y para permitir que las capacidades de la organización hagan realidad nuestro plan” cuenta Jane Wildman, vicepresidenta del negocio de Cuidado del Bebé de P&G.

 

El auténtico desafío es hacer que el Diamante de la Innovación y sus impulsores funcionen en su negocio. Y aquí es donde P&G sobresale. La innovación de productos está integrada en la  misma esencia y en la naturaleza de la compañía, tanto, que constituye el eje de la declaración del propósito de P&G: “Proporcionaremos productos y servicios de valor y calidad superior que mejoren las vidas de los consumidores del mundo. Como resultado, los consumidores nos recompensarán con el liderazgo en ventas,  beneficios y creación de valor, permitiendo prosperar a nuestra gente, a nuestros grupos de interés y a las comunidades en las que vivimos y trabajamos”. Una declaración tal vez sencilla, pero con profundas repercusiones para actuar. Para lograr este fin, P&G cuenta con los cuatro ejes —estrategia de innovación, un sólido proceso de idea a lanzamiento, gestión del portafolio; y clima y liderazgo—que constituyen el Diamante de la Innovación. Ellos pueden proporcionarle un marco sólido para guiar sus esfuerzos de innovación de producto, tal como lo hacen en P&G.

 

Robert G. Cooper es el presidente del Instituto para el Desarrollo de Productos, profesor en la Universidad McMaster y creador de Stage-Gate®. Michael S. Mills, como gerente de Aplicación de Nuevas Iniciativas Corporativas en The Procter & Gamble Company, está a cargo de implementar el proceso de nuevos productos de etapas y compuertas SIMPL de P&G, así como otras mejores prácticas de DNP.

 

Referencias

1 IRI InfoScan Reviews, New Products Launches February 2003-Januar y 2004. Washington: Industrial Research Institute, 2004.

2 Detalles sobre el Diamante de Innovación se encuentran en R.G. Cooper, Product Leadership: Pathways to Profitable Innovation, 2nd edition. Reading, MA: Perseus Books, 2005.

3 Los estudios comparativos APQC identificaron numerosas mejores prácticas que llevaron a una mayor productividad del DNP. Véase: R.G. Cooper, S.J. Edgett & E.J. Kleinschmidt, Best Practices in Product Innovation: What Distinguishes Top Performers, Product Development Institute, 2003 (www.prod-dev.com).

4 R.G. Cooper & E.J. Kleinschmidt, “Benchmarking firms’ new product performance and practices,” Engineering Management Review, 23,3, Fall 1995, 112-120.

5 Como se describe en: M. Mills, “Implementing a Stage-Gate™ process at Procter & Gamble,” Association for Manufacturing Excellence International Conference, “Competing on the Global Stage,” Cincinnati, Ohio, October 2004.

6 Stage-Gate® es una marca registrada de the Product Development Institute Inc., y se describe en: R.G. Cooper, Winning at New Products: Accelerating the Process from Idea to Launch, 3rd edition. Reading, Mass: Perseus Books, 2001.

7 Estudios PDMA: el estudio PDMA más reciente demuestra que el 79% de las compañías cuenta con un proceso formal de nuevos productos. M. Adams & D. Boike, “PDMA foundation CPAS study reveals new trends,” Visions, XXVIII. No. 3, July 2004, 26-29; y: The PDMA Foundation’s 2004 Comparative Performance Assessment Study (CPAS).

Design Lab | Procter & Gamble

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