Innovación: Una Capacidad Crítica

Por Scott J. Edgett

desde ideación a través de las etapas de factibilidad, desarrollo y ampliación, y finalmente a la comercialización. Primero, está un número de funciones internas y personal a coordinar.

Una organización que cree en la importancia de la innovación toma los pasos necesarios para asegurar tener un desempeño superior. A continuación, Scott J. Edgett sugiere que el primer paso para mejorar las capacidades de innovación de su empresa está en entender dónde están las fortalezas y dónde es necesario mejorar; además propone que la habilidad de incrementar el valor del negocio a través de la innovación es un generador principal de éxito.

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3M, Abbott Nutrition, Baker Hughes, Corning, GE, Lego, Nestlé, Pepsi y Starbucks, todas de diferentes industrias, pero aún así todas tienen en común la habilidad de ser gigantes en sus respectivos mercados. Estas compañías y muchas otras han creado y apoyan exitosamente una capacidad interna de innovación que año tras año impulsa nuevos productos al mercado con notable éxito.

¿Por qué estas firmas son más exitosas en su innovación que sus competidores? En primer lugar, cada una ha reconocido y trabajado fuertemente en lograr convertir la innovación una capacidad crítica dentro de sus organizaciones. Se entiende claramente que la habilidad de incrementar el valor del negocio a través de la innovación, es un factor crítico de éxito.

Oportunidad y Riesgo

Las tecnologías rápidamente cambiantes de hoy en día y los mercados en los que operamos, proveen tanto oportunidades como riesgos desde la perspectiva de innovación. El cambio provee oportunidades si es bien entendido, y riesgos de lo contrario, particularmente dada la naturaleza intensamente competitiva de la mayoría de las industrias.

La conceptualización y desarrollo de nuevos productos y tecnologías es una de las más complicadas iniciativas que una organización pueda emprender mientras nuevas ideas migran

Además tiene que existir una colaboración en la cadena de valor de frente a los crecientes costos y la erosión de los márgenes. Mientras tanto, las compañías enfrentan una creciente complejidad regulatoria, cambiantes clientes y necesidades del consumidor, modelos de negocio que evolucionan, tiempos de ciclo cada vez más cortos, y nuevas fuentes de competencia, para nombrar algunos. “La innovación es probablemente una de las tareas más complejas que nuestra compañía puede emprender” dijo un ejecutivo. “Sin embargo, si lo hacemos bien, podemos lograr grandes ganancias en el mercado.”

La buena noticia es que si su compañía puede, en efecto, hacerlo bien, se posiciona para ganar una ventaja competitiva y cosechará los beneficios de un crecimiento mayor en ventas con ganancias incrementadas. Por esto, el atractivo de identificar nuevas oportunidades, incrementar volúmenes de producto y cuotas de mercado, asegurando una ventaja competitiva, mejorando márgenes y fortaleciendo la lealtad a la marca, es un incentivo poderoso para ser exitoso en innovación de producto. Sin embargo, los retos y escollos no lo convierten en una tarea fácil.

Tome por ejemplo la guerra mundial en el mercado de las telecomunicaciones que ha ocurrido en los últimos años. Samsung y Apple han emergido como dos claros ganadores que han sido capaces de apalancarse en una maquinaria poderosa de innovación. La competencia (Nokia y más recientemente Research in Motion – Blackberry) han tropezado gravemente en sus respectivas capacidades de innovación y a la larga pagaron el precio en el mercado.

Las tecnologías rápidamente cambiantes de hoy en día y los mercados en los que operamos proveen tanto oportunidades como riesgos desde la perspectiva de innovación.

El Marco de Desempeño de Innovación (The Inno- vation Performance Framework).

A través de extensivos estudios comparativos en innovación empresarial, ha emergido un marco que es exitoso en capturar e identificar los cuatro aspectos que determinan si una compañía tiene una capacidad de innovación de alto o de bajo desempeño. El Marco de Desempeño de Innovación™ (The Innovation Performance Framework™) examina las complejidades inherentes de la innovación y aborda los retos al separarlos en cuatro áreas claves: Estrategia de Innovación; Gestión de Portafolio; Proceso de Idea-a-Lanzamiento; y Cultura & Liderazgo (ver Figura 1) 1,2.

Figura 1: El Marco de Desempeño de Innovación

Los resultados de los estudios comparativos confirman que las organizaciones que dominan estos cuatro aspectos claves de éxito, logran, en efecto, mejores resultados de desempeño de sus esfuerzos en innovación de producto (ver Figura 2). Las compañías líderes superan el promedio en los cuatro aspectos, mientras aquellas que tienen un bajo desempeño tienden a estar luchando en uno o más de los cuatro componentes críticos del Marco de Desempeño de Innovación (The Innovation Performance Framework).

El Marco de Desempeño de Innovación™ examina las complejidades inherentes de la innovación y aborda los retos al separarlos en cuatro áreas claves.

Estrategia de Innovación: Todo comienza desde arriba. Una Estrategia en Innovación de Producto guía la dirección de innovación de la compañía y asegura que los recursos sean dirigidos hacia las inversiones de innovación y hacia las arenas estratégicas correctas. Los problemas empiezan si no hay una estrategia de innovación de producto clara y concisa que apoye la estrategia de negocio. Algunas preguntas clave para hacer son: ¿Tenemos dicha estrategia? ¿Es clara? ¿Es la estrategia correcta? ¿Están todas las partes de la compañía alineadas con ella? ¿Ha sido comunicada ampliamente? ¿Están los empleados predicándola y aplicándola? ¿Hay expectativas realistas sobre los ingresos de nuevos productos? ¿Tenemos una hoja de ruta de múltiples años?

Gestión de Portafolio: es la asignación estratégica de recursos que asegura que los esfuerzos de innovación avanzan la estrategia de innovación de producto. También es la priorización de los proyectos pendientes para asegurar que los recursos están siendo desplegados tácticamente en los  proyectos correctos por las razones correctas. Algunos retos claves son: tener demasiados proyectos y pocos recursos para desarrollarlos todos; dificultad en decidir que proyectos seleccionar (cuando se evalúan múltiples proyectos que compiten por los mismos recursos); dificultad en optimizar el portafolio de proyectos (por ejemplo: corto plazo vs. largo plazo, alto riesgo vs. bajo riesgo); pobre alineamiento en las prioridades; y recursos que simplemente se están diluyendo demasiado.

Proceso de Idea-a-Lanzamiento (Idea-to-Launch): Este es el manual que lleva cada proyecto desde la idea hasta el lanzamiento. Incluye todas las actividades y decisiones que deben ocurrir para que la innovación de producto sea exitosa. Algunos retos claves son: no hay suficientes ideas de alta calidad; no tener un manual estándar que pueda ser usado consistentemente; liderazgo que no puede articular la importancia de su proceso de idea-a-lanzamiento; no adaptar el proceso para soportar la estrategia de negocio y complejidad del proyecto; falta de claridad alrededor del gobierno de procesos; incapacidad de decir no a proyectos; no ser realista con los tiempos actuales y la asignación de recursos; asignar presiones no realistas de velocidad-al-mercado; expectativas de consecución de recursos para proyectos que no están en el proceso oficial; y la falta de habilidad de lograr decisiones efectivas en un tiempo adecuado (por ejemplo: todo tiene prioridad alta por lo que crea un bloqueo que a su vez resulta en demoras significativas de proyectos).3,4 Por ejemplo,  Corning ha trabajado durante los años en asegurar que su proceso de Stage-Gate sea permisivo. Es actualizado y modernizado continuamente para reflejar los cambiantes retos de innovación que la compañía debe enfrentar. Como dijo el Director de Efectividad de Innovación de Corning, “Es la forma en que desarrollamos nuevos productos y comercializamos tecnología. Para nosotros es una forma común de hacer negocios y comunicarnos a través de una compañía global.” 5

Cultura y Liderazgo: Esta es la forma en que la organización trabaja: los comportamientos típicos, normas, valores y estilos de liderazgo que ya sea permiten o inhiben el desempeño de innovación de producto. Algunos retos claves son: la dificultad en llegar a un balance saludable entre ‘disciplina y enfoque’ y ‘flexibilidad y juicio’; completar proyectos exitosamente mientras se manejan equipos de funciones diversas (por ejemplo: una falta de líderes de proyecto entrenados, rotación de empleados, falencias en habilidades necesarias, falta de entrenamiento y / o experiencia); gestión de fallos y pobre apoyo de otras partes de la organización. En otras palabras, una compañía innovadora necesita crear y soportar una cultura que promueva la innovación a lo largo y ancho de la compañía.

Un primer paso clave para el mejoramiento de las capacidades de innovación de su empresa consiste en comprender dónde están las fortalezas y dónde se necesitan las mejoras. Es posible lograr notas altas en cada uno de los componentes del Marco de Desempeño de Innovación – si el deseo está ahí.

Figura 2: Marco de Desempeño de Innovación – Impacto en Desempeño

Evaluar las Capacidades de Innovación de su Organización: ¿Cómo se desempeña su organización comparada con otras compañías? La Figura 2 provee un marco de referencia compuesto con el cual comparar su organización. Por ejemplo, se muestra que aquellas con el mejor desempeño tienen casi el doble de probabilidad de tener estrategias de innovación de producto, y cuatro veces más probables de tener sistemas de gerencia de portafolio que aquellas que tienen un bajo desempeño. Una nota alta en las cuatro partes del Marco de Desempeño de Innovación sugiere que su organización debe estar bien encaminada en integrar las capacidades de innovación requeridas para ser exitosa. Sin embargo, una nota baja en cualquiera de los cuatro componentes claves sugiere que la organización probablemente también está experimen- tando dificultades en adoptar las capacidades de innovación y los resultados de desempeño de innovación probablemente no están logrando las expectativas del negocio.

Cada uno de los cuatro componentes del Marco de Referencia de Innovación impacta comprobadamente el desempeño de innovación. Los que tienen el mejor desempeño han demostrado claramente una capacidad sostenida para operacionalizar cada una de los cuatro componentes de forma repetible. Compañías con desempeños más pobres no han sido capaces de desarrollar este tipo de competencias internas. El diagnóstico en el Marco provee una forma rápida para determinar donde se necesita mejorar dentro de su organización.

Cada uno de los cuatro componentes del Marco de Desempeño de Innovación impacta comprobadamente el desempeño de innovación.

  • ¿Está luchando con una estrategia poco clara de innovación, que no se ha dirigido claramente hacia las arenas donde los recursos de innovación deben ser enfocados?
  • ¿Tiene confianza en que la asignación estratégica de portafolio asegura que los proyectos correctos están siendo seleccionados y financiados?
  • ¿Su reto es más cercano a un problema de procesos, donde los equipos luchan sin una hoja de ruta de actividades clara y consistentemente aplicada que asegure que un proyecto sea ejecutado apropiadamente y de manera oportuna?
  • ¿Los líderes de su compañía apoyan la innovación de la forma necesaria para lograr las metas de crecimiento de ingresos?
  • ¿Su organización tiene una cultura que adoptar y apoya la in- novación?

Una organización que cree en la innovación como una capacidad crítica, toma los pasos necesarios para asegurar tener un alto desempeño, y está retando constantemente esa premisa mientras lucha mejorar y mantenerse como líder del mercado. Un primer paso clave para el mejoramiento de las capacidades de innovación de su empresa consiste en comprender dónde están las fortalezas y dónde se necesita mejorar. Es posible lograr notas altas en cada uno de los componentes del Marco de Desempeño de Innovación – si el deseo está ahí.

De una cosa se puede estar seguro: Su más amenazante competidor está luchando en mejorar sus capacidades de innovación, y si Ud. no está haciendo lo mismo, las ganancias futuras en el mercado serán cada vez más y más difíciles de lograr.

Sobre el Autor

Scott EdgettScott J. Edgett, Ph.D. es el CEO de Stage-Gate International, y es reconocido internacional- mente como uno de los principales expertos en innovación de producto. Co-autor de ocho libros y de numerosos artículos, Dr. Edgett fue profesor

del DeGroote School of Business de McMaster University y es Miembro de la Facultad en el Instituto para el Estudio de Mercados de Negocio (ISBM por sus siglas en inglés) de la Universidad del Estado de Pennsilvanya (Penn State University).

Para mayor información visite www.stage-gate.com. Email: [email protected]

Referencias

  1. The research underpinning the Innovation Performance Framework is based upon a number of studies conducted over the years and a summary is available in two books: Successful Product Innovation: A Collection of Our Best and Product Innovation and Technology Strategy both authored by Cooper, G. and Edgett, S.E. (2009) Hamilton: Product Development Institute.
  1. Cooper, R.G. and Edgett, S.J., (2010) “Developing a Product Innovation and Technology Strategy for Your Business”, Research Technology Management, Vol. 53(3), pg. 33-40.
  2. Cooper, R.G. and Edgett, S.J. (2012) “Best Practices in the Idea-to-Launch    Process     and     Its     Governance”,    Research Technology Management, Vol. 55(2), pp. 43-54.
  1. Edgett, S.J. (2011), New Product Development: Process Benchmarks and Performance Metrics, Houston: American Productivity and Quality Center and Hamilton: The Product Development
  2. Kirk, B. Director Corporate Innovation Effectiveness, Corning, “Accelerating Time to Market: Using a Next Generation Innovation Framework, Stage-Gate Innovation Summit 2013; Miami, Florida, February,

Stage-Gate and Innovation Performance Framework are trademarks of Stage-Gate, Inc.

 

 

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