Stage-Gate® Agility

La agilidad organizacional busca dominar el balance entre reacción, equilibrio, resistencia, coordinación y velocidad para innovar con más agilidad en productos físicos en un ambiente de mercado cada vez más volátil, incierto, complejo y ambigüo.

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Cuando los líderes empresariales expresan su deseo de ser ágiles al innovar, lo que realmente buscan es velocidad inteligente. Como manifiestan muchos ejecutivos: “¿De qué sirve ser rápido al introducir productos en el mercado si nadie quiere lo que vendes?”. Los líderes empresariales quieren una fórmula de innovación de productos repetible que se mejore con cada uso y se ejecute con agilidad, la mezcla ideal de:

• Reacción: ¿Podemos ofrecer lo que desea el mercado hoy?
• Equilibrio: ¿Podemos compaginar los productos actuales con los futuros?
• Velocidad: ¿Podemos ganar la carrera?
• Resistencia: ¿Podemos ganar la maratón?
• Fortaleza: ¿Podemos hacer lo necesario con valor?
• Coordinación: ¿Podemos hacerlo juntos, alineados? mientras se mejoran los resultados del negocio.

Si usted está actualizando anualmente el diseño de su proceso y aplicando un Stage-Gate® actual a su portafolio de iniciativas de desarrollo, cuenta con todos los ingredientes necesarios para obtener una agilidad de calidad mundial. Muchos atributos de Stage-Gate permiten mejorar la agilidad, pero específicamente estas 4, son las que soportan la mayor carga: Enfoque en el cliente, equipos auténticamente multidisciplinarios, visión empresarial en las compuertas y priorización. Aun así, algunos se preguntan si pueden obtener mejores resultados incluyendo técnicas de Agile en su Modelo Stage-Gate. La comunidad internacional de usuarios de Stage-Gate y nuestros propios expertos han experimentado con Stage-Gate y Agile durante casi 7 años. Muchas de estas empresas han compartido sus experiencias en las conferencias sobre innovación de Stage-Gate y otras han publicado estudios de casos. Este artículo reseña algunas de las lecciones aprendidas y 3 trucos con Agile que, creemos, vale la pena tener considerar. Elegir el método de ejecución más adecuado para usted, ya sea una sencilla inserción en su Modelo Stage-Gate o una minuciosa adaptación del mismo en un híbrido (con Agile), dependerá en gran medida de su estrategia de innovación, de la diversidad de su portafolio y de su diseño actual de Stage-Gate.

Idealmente, todos los proyectos de desarrollo de su(s) portafolio(s) reflejan y expresan la estrategia de innovación de su empresa: la dirección que toma con los tipos de producto, mercados y tecnologías que, a su juicio, brindan las oportunidades más atractivas de crecimiento y el ritmo que seguirá para hacerlas realidad. Puesto que el objetivo principal de un Modelo Stage-Gate es eliminar los riesgos y agilizar la ejecución de esa estrategia, su diseño por lo general se adapta con el fin de reflejar y concretar dichas intenciones. P. ej., muchas de las empresas que adoptaron inicialmente un híbrido de Stage-Gate (con Agile) se hallaban en el proceso de trasladar un porcentaje de su gasto del portafolio a un nuevo bucket o categoría estratégica para comercializar oportunidades en nuevos mercados emergentes, descritas como la Internet de las Cosas (IdC) y luego, como Digitalización. Esta reasignación dio lugar a numerosos proyectos de “productos inteligentes” que requerían componentes tanto de hardware como de software, algo nuevo para muchos fabricantes.

La combinación de éxito en el mercado y el creciente desplazamiento del gasto del portafolio a este tipo de proyectos inspiró a muchas de estas empresas a crear sus propias competencias de “desarrollo de software” que, de lo contrario, deberían tercerizarse. Como era de esperar, esta nueva área trajo consigo su modelo de mejores prácticas, es decir Agile. Y a la inversa, algunas empresas de software decidieron crear una función de “producción” interna que, si no, habrían debido subcontratar, junto con su conjunto de mejores prácticas exclusivas. Por desgracia, durante esta transición muchas empresas cayeron víctimas de un malsano debate acerca de qué prácticas de desarrollo deberían ser el método empleado por todas las áreas.

El híbrido Stage-Gate es un modelo de gestión de la innovación ajeno a las áreas, es decir, que su diseño nunca estuvo influenciado por el punto de vista de un área en particular. Más bien lo contrario. Intrínseca al diseño de Stage-Gate es la observación comparativa de los innovadores de alto rendimiento y su determinación para abordar la innovación de producto como un auténtico “deporte de equipo” multifuncional desde la idea hasta el periodo posterior al lanzamiento. Las empresas logran mejores resultados en el desempeño de nuevos productos cuando respetan y animan a cada área participante a ser la mejor de su clase con las prácticas que les permiten lograr la excelencia en su campo. La noción de que un área debe comprometer su rendimiento por someterse al método de desarrollo de otra es errónea.

Así, manufactura suele adoptar Six Sigma para subsanar defectos de producción y Lean para eliminar residuos de producto y proceso. Muchos profesionales del mercadeo aplican las prácticas de Job Theory y de la Voz del Cliente (VOC, por sus siglas en inglés) para obtener una visión en profundidad. Los gerentes de producto confían en las prácticas de gestión del ciclo de vida del producto (PLM, por sus siglas en inglés) para analizar estrategias que amplíen y renueven los ingresos de un producto. Los ingenieros se apoyan en el Pensamiento de Diseño para agilizar la resolución creativa de problemas y en el Diseño Robusto para mejorar el diseño de sistemas. Los desarrolladores de software usan Agile para escribir códigos y optimizar su desarrollo; y los gerentes de proyectos cuentan con diversas técnicas en su caja de herramientas para administrar distintos proyectos y equipos, como Prince 2, Waterfall, Scrum y PMBOK®. Es normal que los líderes de las áreas busquen nuevas técnicas y prácticas que mejoren su aporte a la organización, incluida su forma de contribuir al desarrollo de nuevos productos. Algunas de estas prácticas pueden trasladarse a otras áreas. Otras no. Y aunque resulte más rápido o más fácil elegir el método de un área específica e imponerlo a las demás áreas que colaboran en la innovación de productos, este método ni generará unos resultados de calidad ni tampoco hará mucho por retener al buen talento.

Un Modelo Stage-Gate cambia esta tónica al incluir el aporte singular de cada área a los nuevos productos indicando con precisión las actividades que agregan valor directamente en cada Etapa, los entregables de cada Compuerta y las demarcaciones que guían a las áreas a colaborar eficazmente en cada etapa. Si la estructura o las áreas de su organización cambiaron o evolucionaron desde la última vez que diseñó su proceso Stage-Gate, tendrá que modernizarlo. Si su estrategia de innovación requiere una nueva competencia –digamos, p.ej., desarrollo de software- que contribuya a los proyectos de innovación de producto, mejor adapte su Modelo Stage-Gate en un hibrido que refleje y adopte las prácticas del área (es decir, Agile).

Stage-Gate® y Agile

El Manifiesto Agile nació con el ánimo de guiar hacia el éxito a un equipo individual en la ejecución de un proyecto de desarrollo de software para un único cliente de pago. Mientras que el Modelo Stage-Gate se creó con el ánimo de guiar hacia el éxito a una organización en la inversión en un portafolio de proyectos de innovación de producto dirigido a los mercados (no sólo a las órdenes de un único cliente). Por otra parte, el eje central del Manifiesto Agile NO es seguir un proceso documentado o estipulado, sino más bien apoyarse en la experiencia/conocimientos conjuntos de los miembros del equipo para autoadministrar un proyecto confiando en el buen juicio. En cambio, la idea general de Stage-Gate® NO es iniciar cada proyecto de cero; sino utilizar las experiencias/conocimientos/mejores prácticas de los numerosos equipos (internos y externos) que ejecutaron proyectos similares previamente y organizar ese conocimiento tácito en un mapa de ruta del proceso que sirva como guía (memoria organizacional) en beneficio de proyectos futuros. El equipo aún debe aplicar su buen juicio y tomar decisiones acertadas, pero tiene un punto de partida y una vía práctica, que aportan velocidad.

Como resultado, ambos puntos de vista difieren y sus diseños específicos (Stage-Gate y Agile) contrastan. Para mí, resumen las metas de los dos principales grupos de interés de la organización que contribuyen a la innovación eficaz de productos: 1) los líderes comerciales que aspiran a maximizar la rentabilidad de los activos de la empresa (dinero y recursos) tomando decisiones de inversión estratégicas; y 2) los equipos multifuncionales que aspiran a desarrollar productos ganadores que sean adorados por los mercados y los clientes.

Desafortunadamente, muchas organizaciones pierden tiempo debatiendo qué punto de vista es más relevante o más correcto: ¿el grupo que aboga siempre por usar mejor los escasos recursos en menos tiempo o el que no deja de pedir más recursos y tiempo para garantizar un producto superior? Nuestra opinión es que ambos son igual de necesarios. Nuestros estudios comparativos iniciales confirman que los negocios de más éxito adoptan esta creencia, como el yin y el yang de la innovación de producto; de ahí las Compuertas y Etapas de nuestro Modelo. De hecho, muchos creen que éste es el rasgo más importante de nuestro Modelo Stage-Gate: que faculta a cada parte interesada para desempeñar de forma autónoma sus roles específicos y, sin embargo, facilita su relación, fomentando y fortaleciendo su alineamiento una Compuerta y una Etapa cada vez.

Muchas empresas están combinando lo mejor de ambos mundos, estableciendo Stage-Gate como marco de gestión general y mapa de ruta de la innovación para el desempeño de los líderes empresariales; y Agile (Scrum, en concreto) para la ejecución de proyectos y liderazgo de equipos. No obstante, si en este momento un modelo híbrido no es adecuado o realista para usted, puede seguir beneficiándose de los nuevos elementos de Agile que no hallará en el Stage-Gate actual adoptando nuestros trucos de Agile favoritos.

3 Trucos de Agile 1. Tablero Kanban

Nuestro truco favorito, Kanban, es un sencillo pero eficaz principio de productividad introducido en 1940 (mucho antes de que naciera Agile) por Toyota cuando renovó su proceso de producción magro o Lean. La meta es simple: eliminar los altibajos (picos y valles) en la carga de trabajo que destruyen el impulso positivo, causando mala calidad (en los picos) e interrumpiendo la eficiencia del equipo (en los valles). La solución: dar visibilidad a la carga de trabajo pero eligiendo y ejecutando unas pocas actividades prioritarias en cada momento, ajustando la carga de trabajo a los recursos disponibles. ¿Le suena conocido? Debería. Los innovadores capacitados en Stage-Gate lo reconocerán, puesto que una versión más avanzada de este concepto se emplea para priorizar y en la estructura de decisión Continuar/Detenerse/En espera integrada en Stage-Gate a nivel de portafolio. Stage-Gate busca crear un flujo continuo y sostenible de lanzamientos de nuevos productos (una cadencia), priorizando y adecuando el número de proyectos activos en la cartera a los recursos disponibles para ejecutarlos. Todo lo demás permanece en espera (es decir, no iniciado) para evitar atascos. Uno de mis clientes acuñó una divertida frase sobre este aspecto: “Prefiero tener 2 de 2 en la Compuerta, que 10 de 10 atascados en la Etapa 4”. Las decisiones constantes y firmes de Continuar/Detenerse/En espera permiten un enfoque más agudo, lo que es esencial cuando se está en el negocio de resolver problemas de grandes clientes y de diseñar productos, servicios o tecnologías nuevos para la empresa o para el mundo.

El tablero Kanban usado por los equipos avanzados de Agile aplica este principio a nivel de proyecto para crear un flujo constante de carga laboral del proyecto priorizando y ajustando el trabajo a los recursos disponibles. El resto se deja en espera (/HOLD). Considérelo como un control de tráfico o gestión de las colas para trabajo de proyectos. El tablero Kanban actúa como un recordatorio visual para trabajar con rapidez, aunque permaneciendo enfocado únicamente en la tarea priorizada en cuestión. Esto es eficaz porque la mayoría de la gente no puede realizar múltiples tareas simultáneamente y ofrecer resultados de alta calidad. Observamos que este enfoque es más efectivo y flexible para los equipos que desarrollan nuevos productos, servicios o tecnologías diferenciados, dirigidos a complacer al mercado, debido a que el sprint uniforme (p.ej., el sprint estándar de 4 semanas empleado en Scrum), permite sacrificar calidad por velocidad involuntariamente. En realidad, son escasas las empresas (incluso en la industria del software) que creen que pueden eludir las consecuencias de remitir a sus clientes un producto mínimamente viable sin que se vayan a ofender con el tiempo.

Implante el tablero Kanban en su Modelo Stage-Gate incluyéndolo en la reunión de lanzamiento que da inicio a cada etapa del trabajo. Facilite la priorización por parte del equipo de las actividades del plan de alto nivel aprobado en la Compuerta anterior. Decidan juntos una cifra realista de actividades que pueden realizarse en un plazo determinado con los recursos aprobados para el proyecto. Esto crea límites para el trabajo en curso en la columna del centro. Con proyectos más grandes, intente emplear carriles horizontales para visualizar el flujo de trabajo de cada área o equipo más pequeño, pero asegúrese de incluir en cada sprint la definición de Terminado o Hecho (p.ej., incremento de producto como iteración de prototipo alfa nº 3 o caso de negocios preliminar).

Aunque algunos equipos encuentran terapéutico usar sencillos tableros Kanban de papel (puede ser satisfactorio e incluso motivador trasladar una tarjeta de actividad de la izquierda a la derecho del tablero), los equipos con el software Stage-Gate® Ready están empleando tableros Kanban digitales.

2. Definición de hecho (DOD) en incremento de producto

En Agile, una de las principales metas tras el “software funcional” en cada sprint es asegurarse de que el equipo evite realizar demasiados avances en una dirección que no corresponda con la visión del cliente. El Modelo Stage-Gate denomina a esto “reproceso” y emplea dos medidas de seguridad: 1) desglosar el proceso de idea a lanzamiento en Etapas más pequeñas y manejables precedidas por controles (Compuertas) para evitar “revelaciones”; y 2) definir metas incrementales de producto en cada etapa para posibilitar aportes de gran calidad por cada área. Estas metas incrementales definen lo que los equipos multifuncionales deberían lograr al final de cada etapa. Por ejemplo, desarrollar el concepto a un protocepto, o éste a un prototipo alfa o el alfa a beta, etcétera. Cada meta incremental de producto en una Etapa describe el grado de claridad y definición deseado, la cantidad normal de bucles o iteraciones previstas y el formato del incremento (a saber, boceto en papel, imagen digital o modelo físico), y los métodos de prueba adecuados. Este idioma común en Stage-Gate es esencial para permitir la comunicación eficaz entre las diversas áreas mientras sincronizan sus contribuciones específicas a la evolución del producto y al diseño iterativo. Sin él, los equipos no estarían sincronizados entre sí.

Entonces, si el concepto incremental de un producto ya está en Stage-Gate, ¿por qué nos gusta este truco? Bueno, dado que Agile es un proceso de micro-planeación, requiere un nivel de detalle que Stage-Gate tradicionalmente deja a la interpretación del equipo: la DOD de cada iteración o bucle. Antes de iniciar un sprint, el equipo discute y acuerda la DOD.

Incluya la DOD en su Modelo Stage-Gate agregándola a cada actividad o plan de prueba de las Etapas (p.ej., en las pruebas del concepto, del protocepto, etc.). Cuando el equipo haya calculado la cantidad necesaria de iteraciones del diseño en una Etapa, podrá determinar la DOD de cada iteración. La DOD indica cómo sabrá el equipo que una iteración llegó a su fin. Puede ser sencilla, de unas pocas frases; o elaborada, con numerosos criterios de aceptación.

Como alternativa, algunas compañías han añadido una segunda página a su Marco 8 Básico (Basic 8 Framework™) para controlar las iteraciones por Etapa, incluyendo la DOD de cada una. Ubicar la DOD en el 8 Básico sirve de recordatorio al equipo de la definición más integral del producto (y de sus 8 descripciones claves); de tal forma que a medida que evoluciona cada iteración, también lo hace la definición de producto y el caso de negocio.

¹QFD: Despliegue de la función de calidad ²DFM: Diseño para manufactura ³FMEA: Análisis del modo y efectos de falla (N. del T.) Fuente: Stage-Gate Navigator™ 3. Historia del usuario

La historia del usuario es una descripción informal de alto nivel de un problema o necesidad de un cliente, escrito en el idioma original del cliente, confirmando su punto de vista. Documentar una historia del usuario es fácil y no exige mucho tiempo, en especial si usted ya posee algún conocimiento y/o experiencia con clientes. Priorizar las historias del usuario y agregar profundidad a las historias con alta prioridad exige esfuerzo y habilidad, por consiguiente suele reservarse a los miembros efectivos del equipo del proyecto. Para algunos de ustedes, esto puede sonar no muy diferente a lo que ya han venido haciendo con Stage-Gate desde la presentación de la idea hasta la creación de la voz del cliente en la solución “ganadora” de producto. La mayoría de los innovadores capacitados en Stage-Gate utilizan el Marco 8 Básico (Basic 8 Framework™) para registrar los conocimientos obtenidos por múltiples áreas y debatirlos con el fin de desarrollar una definición integral de producto de una etapa a la siguiente. Después de todo, añadir una definición aguda y de calidad lo antes posible en el proceso es uno de los más poderosos impulsores de la velocidad en llegar al mercado y del beneficio.

Apóyese en la historia del usuario y en su formato casual en cualquier Etapa, pero específicamente en las etapas iniciales, para generar una red más amplia de información de personas que no forman parte del equipo del proyecto pero que pueden tener experiencia y/o conocimientos importantes sobre un grupo particular de clientes (esto es, personal de apoyo al cliente, ventas, ejecutivos, etc.).

Referencias

Cooper, Robert G. and Scott J. Edgett, Lean, Rapid, and Profitable New Product Development. Product Development Institute, 2005.

Cooper, Robert G. and Anita F. Sommer. “Agile and Stage-Gate Hybrid Model”, Journal of Product Innovation Management, February 25, 2016.

Cooper, Robert G. “What’s Next? After Stage-Gate”. Research- Technology Management. January-February, 2014.

Edgett, Scott J. “The Stage-Gate Model: An Overview”, Stage-Gate International, 2015.

Edgett, Scott J. “The Innovation Challenge for Executives”, Stage-Gate International, 2017.

Sobre la autora

Michelle Jones es vicepresidenta ejecutiva y directora de innovación. Su agenda incluye asociaciones comerciales estratégicas, I+D y desarrollo profesional.

En su cargo, Michelle supervisa la generación de valor para clientes y mercados mediante la investigación, el desarrollo y la comercialización de una oferta de productos y servicios muy diferenciada, diseñada para permitir a las empresas lograr la excelencia en innovación Stage-Gate International es ampliamente reconocida por su liderazgo intelectual, investigación revisada por pares, bases de datos comparativos, metodologías innovadoras y productos y servicios prácticos.

Michelle también es oradora, escritora y consultora en el tema de la gestión de la innovación de productos. Cuenta con más de 25 años de experiencia asesorando equipos y líderes comerciales en empresas de una extensa gama de industrias, las cuales incluyen: aeroespacial, automotriz, química, bienes de consumo, defensa, electrónica, energética, alimentos, financiera, médica y farmacéutica. Ayuda a sus clientes a conseguir claridad y dominio de sus sistemas de gestión de la innovación al tiempo que equilibran una cultura de participación y fortalecimiento. Michelle ha llevado a la conclusión exitosa una amplia variedad de iniciativas de innovación corporativa e industrial, incluidos proyectos de análisis comparativo entre consorcios, procesos globales de desarrollo tecnológico y de producto, marcos de gobierno y gestión del portafolio en múltiples divisiones, nuevas estrategias de innovación y programas de aprendizaje de innovación.

Michelle posee una maestría en administración de negocios internacionales de la Universidad Western y títulos en gestión de programas y proyectos de la Universidad McGill y en ciencias de los alimentos de la Universidad Guelph. Michelle también es una Profesional del Desarrollo de Nuevos Productos (NPDP) certificada.