De Stage-Gate® a AAA: La nueva generación del conocido sistema

Cómo las empresas líderes están reinventando sus modelos Stage-Gate® para lanzar productos innovadores

Cada año se lanzan 30.000 productos nuevos, de los que un sorprendente 80% fracasa1. En el sector de la alimentación, esta tasa oscila entre el 70 y el 80%2

Si desea descargar este artículo en PDF, haga click aquí

En muchas ocasiones, la principal razón de este fracaso es la falta de preparación. Las empresas dedican tanto tiempo, recursos y esfuerzos a diseñar y fabricar nuevos productos, que suelen relegar la no menos importante tarea de prepararse para su comercialización hasta que ya es demasiado tarde. Así pues, el problema no es de respuesta del mercado sino de comercialización, de mercadeo y, por consiguiente, tiene solución.

Desde que se introdujo hace 30 años, el modelo de innovación Stage-Gate® se ha convertido en el proceso más empleado para orientar las ideas de producto hasta su lanzamiento.

Los críticos del modelo aducen su linealidad, rigidez y exceso de planeación como motivos para no usarlo en proyectos innovadores o más dinámicos. Otros argumentan su falta de flexibilidad, burocracia y falta de experimentación. Aunque estas críticas se deben en parte a una deficiente implementación del modelo, y pese a que las versiones más recientes del mismo corrigieron varias deficiencias, las carencias persistían.

La constante evolución del mercado y las cambiantes necesidades del cliente llevaron a varias empresas líderes –como Nestlé, Kellogg’s o Kraft, por citar a algunas de nuestro campo- a rediseñar y adaptar sus sistemas de idea a lanzamiento para responder adecuadamente. De esta manera surgió un proceso más ágil y dinámico que ofrece mayor simplicidad, rapidez y flexibilidad, conocido como sistema AAA (por Ágil, Adaptable y Acelerado). Analicemos estos puntos con más detalle:

Ágil: Esta nueva generación del sistema integra los métodos de desarrollo de Agile, desarrollados en la industria informática y descritos en el Manifiesto por el desarrollo ágil de software3. Agile desglosa el proceso de desarrollo en breves tramos o sprints graduales, con planificación mínima y duración de 1 a 4 semanas. Los sprints inician con una reunión para definir los objetivos del mismo y elaborar un plan de tareas (backlog); cada día del sprint se celebra una reunión matinal informal (scrum), en la que se analizan las metas del día y lo que se logró la víspera. Los sprints no generan los reportes o presentaciones habituales sino que en ellos se presenta una versión operativa del producto (diseño, modelo o prototipo) destinado a ser mostrado a las partes interesadas.

Leyendo esto podrá pensar que en nuestro campo –el de la alimentación- los productos o entregables de cada sprint no son tan claros como, p.ej., en la industria informática, donde puede ser un código de software ejecutable. La respuesta consiste en redefinir el concepto de “sprint terminado”, presentando un resultado tangible de la labor efectuada durante dicho sprint, ante lo que el cliente responde y que la gerencia ve: una nueva receta, una animación digital, un modelo virtual… El objetivo es superar obstáculos y obtener aprendizajes antes de proceder con la siguiente compuerta.

En próximos artículos analizaremos las otras dos características del modelo AAA: Adaptable y Acelerado.

Cómo las empresas líderes están modificando sus modelos Stage-Gate® para lanzar productos innovadores

Continuamos con el análisis de las características del modelo híbrido Agile-Stage-Gate® puesto en práctica por empresas como Kellogg’s, Starbucks o Pepsico con el fin de responder rápida y eficazmente a las siempre cambiantes necesidades del mercado.

En este artículo analizaremos la segunda “A” del modelo AAA: Adaptable.

Adaptable: En el primer artículo vimos que una de las principales críticas que se le hacen al método Stage-Gate® es su ausencia de flexibilidad para responder adecuadamente a la velocidad con la que se producen los cambios en la actualidad. Tradicionalmente el proyecto de un producto nuevo se emprendía partiendo de una serie de premisas inmutables sobre las necesidades o deseos del cliente. Hoy en día, la evolución constante del mercado y las continuas aportaciones del cliente obligan a realizar modificaciones constantes al concepto original del producto.

La idea de unas especificaciones “fijas” de producto se ha vuelto obsoleta en la actualidad.

Para poder lidiar con el flujo incesante de información, los equipos aplican el desarrollo en espiral, formado por iteraciones o bucles, diseñados para validar el producto con los clientes en una fase inicial, de forma barata y frecuente. La idea subyacente es que, a menudo, los clientes no pueden expresar lo que desean o lo que necesitan hasta que lo ven, lo cual es particularmente cierto con los productos más innovadores.

El objetivo es crear un caso de negocio y presentar al cliente lo que se conoce con el neologismo de “protocepto” -fusión de las palabras “prototipo” y “concepto”- para que éste lo vea, lo valore y exprese su opinión sobre el mismo para su revisión (lo que constituye los elementos de la espiral: “Construir-Probar-Retroalimentar-Revisar”). De esta manera, aunque el producto no esté plenamente definido al ingresar en la fase de desarrollo, irá modificándose y evolucionando progresivamente con la retroalimentación del cliente, adaptándose a medida que se realizan evaluaciones y pruebas.

En este nuevo sistema de compuertas, las acciones y los entregables de cada etapa son exclusivos de cada proyecto, estando definidos por el contexto, lo cual demuestra su flexibilidad. Así, proyectos diferentes –p. ej., unos bien definidos desde el principio frente a otros con incertidumbres- requerirán actividades diferentes en cada etapa, distintos entregables en cada compuerta y diversidad de criterios a la hora de continuar con ellos o no en las compuertas. Esto difiere en gran medida del enfoque tradicional de “talla única” empleado en el desarrollo de nuevos productos, con medidas, tareas y entregables estandarizados para todos los proyectos, con independencia del tamaño o tipo del proyecto y de los riesgos del mismo.

Stage-Gate® se adapta según el tipo de proyecto, ofreciendo una versión de vía rápida para los proyectos de menor riesgo, Stage-Gate® Lite® para renovación o modificación de producto, Stage-Gate® XPress® para cambios mínimos o solicitudes de clientes individuales; y Stage-Gate-TD® para proyectos de desarrollo tecnológico.

La versión más flexible de Stage-Gate® se basa en el contexto: se trata del modelo de contingencia basado en riesgo. El equipo del proyecto inicia cada etapa con un lienzo en blanco y establece las hipótesis y los riesgos del proyecto. Luego, reúne la información necesaria para validar dichas hipótesis y paliar los riesgos. Esto lleva a definir las tareas que deben realizarse en dicha etapa. El resultado es un proyecto definido de forma singular, todo lo opuesto a un proceso estandarizado.

En la próxima y última sección de este artículo hablaremos de la tercera “A” de AAA: Acelerado.

Cómo las empresas líderes están modificando sus modelos Stage-Gate® para lanzar productos innovadores

En esta tercera y última sección sobre las características del modelo AAA de Stage-Gate® veremos la tercera y última “A” del modelo aplicado por firmas como Unilever, Coca-Cola o Nestlé.

Acelerado: Posiblemente la mejora más valiosa en esta etapa del sistema sea que los proyectos de desarrollo, sobre todo los proyectos grandes, dispongan de los recursos adecuados y cuenten con un equipo multifuncional, dedicado en exclusiva, para agilizar la velocidad de comercialización. A tal fin, Stage-Gate® debe incluirse en gestión del portafolio y en asignación de recursos, asegurándose de que la cantidad de proyectos en la cartera sea compatible con los recursos disponibles y evitando así que los miembros del equipo del proyecto estén sometidos a una presión excesiva.

El nuevo sistema de compuertas aplica métodos Lean Six-Sigma o magros, como el análisis de corrientes de valor, para eliminar la burocracia y las actividades innecesarias, lo que responde a uno de los principios de Agile: “La simplicidad, entendida como el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial”. Además, algunas empresas líderes llevan a cabo una revisión posterior al lanzamiento del producto, en la que se incluyen los resultados económicos, así como los errores y aciertos del proyecto, a fin de que el próximo salga aún mejor

Otros métodos de acelerar los proyectos con el sistema de innovación Stage-Gate® son:

  • Actividades concurrentes: las actividades de las etapas se superponen e incluso las mismas etapas se superponen a veces. En este nuevo modelo, la noción clásica de “etapa” -en la que se deben completar ciertas tareas antes de pasar a la siguiente- es menos relevante.
  • Aportar mayor nitidez al fuzzy front-end o fase previa al inicio de Stage-Gate®. El énfasis aquí permitirá delimitar debidamente el proyecto, identificando tempranamente sus principales riesgos e incógnitas para evitar problemas posteriores, ahorrando tiempo y recursos.
  • Apoyo de sistemas (TI): ciertos proveedores líderes de software han desarrollado productos destinados a apoyar a Stage-Gate, reduciendo el trabajo y acelerando el proceso. Dichas herramientas permiten administrar proyectos, diligenciar documentos, realizar seguimiento a proyectos, administrar recursos o el portafolio e incluso capturar y manejar ideas.

El enfoque AAA de Stage-Gate® descrito en esta serie de artículos ha demostrado responder más eficazmente a las necesidades y deseos del cliente, incluir la Voz del Cliente de forma más proactiva y eficiente, lidiar más directamente con el problema de la financiación (a través del personal dedicado en exclusiva), reducir el tiempo de los ciclos y generar mayor productividad de los proyectos.

Este modelo, implementado con éxito por numerosos fabricantes de diversas áreas, constituye la evolución más notable de Stage-Gate® en las últimas tres décadas. Aunque sus beneficios potenciales son atractivos, también es cierto que el proceso de aplicación puede resultar abrumador. Los mayores desafíos son el escepticismo de la gerencia y obtener los recursos para aplicar el nuevo modelo. No obstante, los retos pueden manejarse convenciendo a la gerencia y adoptando un proceso transparente que permita construir sobre lo ya aprendido.

Las firmas que adoptan el modelo AAA y asignan los recursos necesarios se benefician de una mayor productividad de I+D, tiempos más rápidos en llegar al mercado y lanzamientos con mejor desempeño. Así que, ¿a qué espera para rediseñar su sistema de idea a lanzamiento adoptando alguno de los métodos aquí citados y lograr un sistema Stage-Gate® más ágil, adaptable y acelerado?

________________________________________________________________________________________

1Competing against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice. C. Christensen, T. Hall, K, Dillon y D. Duncan.

2 University of Toronto: Speed to Market – Capitalizing on demand. Inez Blackburn. Disponible en http://www.markettechniques.com/assets/pdf/Speed2Market.pdf. Consultado el 12 de septiembre de 2018

3 http://agilemanifesto.org/iso/es/manifesto.html

Únase a nuestra Comunidad del Conocimiento

Manténgase actualizado con la información más reciente sobre desarrollo de nuevos productos. Subscribiéndose a la Comunidad del Conocimiento de Stage-Gate® tendrá acceso a boletines electrónicos, artículos gratuitos, consejos e información sobre eventos públicos para progresar en su conocimiento de desarrollo de nuevos productos. Diligencie el siguiente formato para subscribirse. Puede cancelar su subscripción cuando desee.

* Campo obligatorio

Al enviar este formulario, usted acepta nuestra Política de privacidad.