Enfoque en los campeones de la innovación Stage-Gate

Creando química innovadora para un futuro sostenible
El Dr. Billy Grierson, GOH (Gestión de la Innovación y Relaciones Científicas) de BASF es entrevistado por Michael Phillips, Director Gerente de Desarrollo Profesional Global, Stage-Gate International

BASF es la principal empresa química del mundo. Su portafolio abarca desde químicos, plásticos, productos de acabado y productos de protección de cultivos, hasta el petróleo y gas natural. Sus productos y soluciones sistemáticas contribuyen a conservar recursos, garantizar alimentos y nutrición sanos; y contribuir a mejorar la calidad de vida.

En sus más de 30 años de carrera, el Dr. Grierson ha desempeñado un papel fundamental para ayudar a CIBA (ahora parte de BASF) a mejorar la innovación en todos los aspectos del negocio. Sus principales actividades se dirigen ahora hacia el mantenimiento de la excelencia en innovación de BASF a través del diseño y la ejecución de programas de capacitación, asesoramiento en resolución de problemas y talleres de generación de ideas; y orientando sobre el uso de las Cadenas de Innovación de BASF. El Dr. Grierson realizó la presentación de un caso en la Conferencia sobre Innovación de Stage-Gate exponiendo 4 ideas erróneas frecuentes sobre Stage-Gate, a la vez que recalcó por qué es esencial que una característica fundamental del proceso Stage-Gate no puede verse comprometida jamás.

MP: Cuéntenos algo sobre la organización de I+D de BASF.

BG: Como una tecnología transversal, la química brinda soluciones en numerosas áreas. En nuestra posición exclusiva como una empresa química global integrada, podemos realizar un importante aporte con nuestras innovaciones: “Creamos química para un futuro sostenible” es nuestro lema.

Con unos 70 centros de investigación y desarrollo situados en Europa, Norteamérica y Asia, nuestros 10.100 investigadores en varias disciplinas participan en alrededor de 2.800 proyectos de investigación en todo el mundo. Nuestra organización central de investigación y desarrollo también está integrada en una red internacional e interdisciplinaria: trabajamos en estrecha colaboración con socios científicos e industriales de todo el mundo en unas 1.950 alianzas de cooperación para desarrollar soluciones para un futuro sostenible.

MP: ¿Dónde está la sede de su grupo?

BG: BASF tiene sus oficinas centrales en Ludwigshafen, Alemania, para la empresa cuenta con una red global de más de 18 grupos de investigación. En Europa tenemos centros de investigación en Ludwigshafen, Münster, Lemförde, Düsseldorf, Berlín, Heidelberg y Trostberg en Alemania; y en Basilea, Suiza. En Norteamérica hay centros en Iselin, NJ; Tarrytown, NY; Wyandotte, MI y Raleigh, NC; y en Asia, los principales centros de investigación se encuentran en Shanghái, China, Mumbai, India, Singapur y Amagasaki, Japón.

MP: ¿Por qué es importante la innovación para BASF?

BG: Como una empresa química integrada, queremos fomentar soluciones sostenibles en tres áreas: medioambiente y clima, alimentos y nutrición; y calidad de vida. Ya pasaron los días en que una empresa química era simplemente un proveedor de químicos y BASF intenta ofrecer soluciones sistemáticas cuando combinamos nuestro profundo conocimiento de la química y de la tecnología con nuestra experiencia en la aplicación de las mismas para ofrecer soluciones sostenibles y personalizadas que propician el éxito de nuestros clientes.

MP: ¿Cuál es su mayor fortaleza en lo que respecta a la innovación?

BG: A nivel mundial, BASF emplea a más de 10.000 personas en investigación, pero esto es sólo la punta del iceberg. Apoyándolos, hay una organización global de mercadeo y ventas con estrechos vínculos con nuestros clientes; y una organización tecnológica y de producción con la capacidad de abarcar casi todo el rango de la industria química. Al reunir expertos de todas estas organizaciones, no sólo podemos encontrar soluciones a necesidades actuales, sino también anticipar las necesidades futuras de nuestros clientes y desarrollar soluciones innovadoras.

MP: ¿Cuál es el mayor desafío de innovación de BASF?

BG: Nuestro mundo está cambiando en diversas direcciones -medioambiente y clima, alimentos y nutrición, calidad de vida- y cada una de ellas plantea sus propios retos. BASF entiende la química como un facilitador para hallar soluciones a estos retos, pero no puede trabajar solo. Necesitamos desarrollar enfoques sistémicos que agrupen a diferentes disciplinas para brindar soluciones sostenibles.

MP: Empecemos por el primero.

BG: Medioambiente y clima: los recursos energéticos y acuíferos incrementarán su valor en el futuro. Si no se modifica nuestra demanda de energía, en el 2030 necesitaremos casi un 40% más de energía primaria. Las tecnologías de producción de energía respetuosas con el clima y el medioambiente están adquiriendo una importancia cada vez mayor. Los informes de las Naciones Unidas indican que, hoy en día, 800 millones de personas ya están padeciendo la escasez de agua potable. El agua será cada vez más escasa a medida que la población continúe creciendo. Y no sólo el acceso al agua, sino también a los demás recursos no renovables se volverá más crítico.

MP: ¿Y cuál es el segundo reto?

BG: Alimentos y nutrición: en el 2050 habrá más de nueve mil millones de personas viviendo en la Tierra. Una población creciente necesita más alimentos. La FAO (Organización para la Agricultura y la Alimentación) calcula que necesitaremos un 70% más de alimentos en el 2050. La producción de alimentos para animales tendrá que aumentar de los actuales 2,1 miles de millones a 3 miles de millones de toneladas y la producción de carne deberá incrementarse de 200 millones a 470 millones de toneladas. La gente necesitará no sólo más alimentos, sino también que sean de mejor calidad para aumentar su nivel de vida.

MP: ¿Qué nos cuenta de su último reto?

BG: Calidad de vida: Las expectativas de la gente varían considerablemente según la región y entre los diferentes grupos sociales, pero todos tienen algo en común: todos quieren mejorar su calidad de vida individual. Los cambios globales, como el crecimiento de la población o la urbanización, están generando nuevas necesidades y estilos de vida.

En todas estas áreas la química forma una parte esencial de la solución, pero sólo una parte. El auténtico reto será desarrollar formas sencillas de aplicar esa química allá donde se necesita, la mejor solución en el mundo no tendrá ningún efecto si es demasiado complicada o costosa para el usuario final.

MP: ¿Cuál es su producto nuevo favorito?

BG: Me gustan los productos que brindan soluciones sencillas (al menos, sencillas en principio, no siempre en la práctica) a un problema específico pero a los que luego se les encuentra un uso mucho más amplio, por ejemplo, una cera encapsulada con propiedades de control térmico. Cuando se incorpora a textiles, la tela tiene un efecto regulador térmico: si el portador tiene mucho calor, la cera absorbe éste y se funde; luego, cuando el ambiente se enfría, la cera se solidifica y libera el calor latente para calentar al portador. Un planteamiento sencillo pero con un mercado más bien limitado. No obstante, ese mismo planteamiento se ha incluido ahora en las tejas para techos, lo que proporciona un control automático de la temperatura. Enfría un cuarto si la temperatura aumenta por encima de los 23ºC y libera su calor al caer la temperatura. Estas tejas están siendo empleadas ahora en el Parque de la Innovación BRE (Establecimiento de Investigación de la Construcción) en Ravenscraig, Escocia (BASF Ravenscraig).

MP: ¿Qué pregunta relacionada con su presentación cree que a los delegados de la Cumbre Stage-Gate les gustaría más que se respondiera?

BG: Espero que los delegados se vayan entendiendo mejor las cosas que podrían hacer que, irónicamente, impedirían que un proceso Stage-Gate funcione debidamente, y las medidas que pueden adoptar para evitar que esto suceda.

Mejorando el proceso y el canal de la innovación
Chester Baker, Jefe de Innovación Global de Abbott Nutrition, entrevistado por Michael Phillips, Director Gerente de Desarrollo Profesional Global, Stage-Gate International

Durante más de 85 años, Abbott Nutrition ha sido responsable de algunas de las marcas de productos de nutrición de rendimiento, para adultos y niños más reconocidas y de mayor confianza del mundo. En 2010, la empresa identificó vacíos en su proceso de innovación que, de llenarse, podrían contribuir a impulsar la innovación en empaques y productos. Luego de una evaluación general, Abbott Nutrition modificó su sistema global de innovación de productos e hizo mayor hincapié en cómo reconocer, desarrollar y transformar ideas en productos. Como resultado, Abbott fue capaz de:

• Formular una nueva estrategia tecnológica y de innovación de productos
• Adaptar el proceso usando Stage-Gate, lo que propició la nueva estrategia
• Ejecutar las mejores prácticas de gestión de la innovación y del gobierno

Chet Baker es el Jefe de Innovación Global de Abbott Nutrition, habiendo ocupado este cargo desde enero de 2010. En este papel, dirige un equipo global de más de 70 miembros responsable de descubrir ideas y de desarrollar productos de la innovación, contribuyendo a casi la mitad de los ingresos incrementales previstos en su plan a largo plazo. Chet realizó la presentación de un caso en la Conferencia sobre Innovación de Stage-Gate, hablando sobre la vía adoptada por Abbott para hacer de la innovación una fuerza impulsora en el seno de la empresa. Contó cómo Abbott Nutrition y otras empresas pueden plantearse el cambio para mejorar los procesos de innovación, incluidas las métricas clave del desempeño que impulsan el crecimiento comercial. Ofreció ideas y enseñanzas clave obtenidas desde la ejecución de la estrategia y las posteriores correcciones de rumbo que fue necesario realizar a lo largo del proceso.

MP: Cuéntenos algo sobre su organización de I+D.

CB: Durante más de 85 años, los científicos de Abbott han establecido la pauta de la nutrición científica, siendo pioneros en el desarrollo de productos nutricionales innovadores y de soluciones de empaque para apoyar el crecimiento, la salud y el bienestar de personas en todo el mundo.

Los esfuerzos de desarrollo e investigación de Abbott se centran en soluciones para cada etapa de la vida: desde asegurarse de que los niños tenga un buen comienzo hasta abordar las exclusivas necesidades dietarias de los pacientes con enfermedades graves. Impulsados por un modelo de negocio científico comprobado y por un compromiso con la nutrición científica, los equipos de I+D de Abbott Nutrition mantienen su cartera de desarrollo llena de productos que nos permiten aportar ciencia de la nutrición que importa.

Abbott Nutrition emplea a más de 700 científicos, profesionales clínicos e ingenieros en Estados Unidos, Europa y Asia. Nuestro personal cuenta con una amplia gama de experiencia clínica y científica, entre la que se incluye pediatría, gastroenterología, inmunología, ciencias de la alimentación, química, biología, medicina e ingeniería.

MP: Cuéntenos un poco sobre su organización de innovación.

CB: Nuestra Oficina de Innovación Global (GIO, por sus siglas en inglés) es responsable de dirigir el proceso de innovación global desde las ideas y la conceptualización en la fase inicial hasta el lanzamiento comercial. La GIO consta de dos grupos primarios. El equipo i2i, integrado en mercados de todo el mundo, es responsable de un entendimiento ambiental, del consumidor y del mercado que pueda llegar a convertirse en innovaciones revolucionarias, mientras que el PPMO se enfoca en la ejecución, impulsando proyectos una vez ingresados en el proceso Stage-Gate®, y entregándoselos al equipo comercial para su lanzamiento.

Nuestras tareas de innovación se centran en seis plataformas globales basadas en necesidades de vida saludable y de salud: metabolismo, inmunidad, inflamación, cognición, tolerancia y masa corporal magra.

MP: ¿Dónde está la sede de su grupo??

CB: El equipo de la GIO tiene su oficina principal cerca de Chicago, IL, con oficinas clave en in Columbus, Ohio, Reino Unido, Singapur, China e India para responder a las diversas necesidades de la población global.

MP: ¿Por qué es importante la innovación para Abbott Nutrition?

CB: La forma en que innovamos es crítica para nuestro éxito global en un entorno comercial competitivo y exigente. La innovación es el sustento de nuestro negocio. Actualmente está impulsando un porcentaje destacado de nuestros ingresos incrementales, y se espera que aumente en los próximos tres años.

MP: ¿Cuál es su mayor fortaleza en lo que respecta a la innovación?

CB: En Abbott Nutrition, nuestra fortaleza más importante es que hemos creado estrategia, entendimiento, infraestructura y procesos globales que están transformando la innovación en una ventaja competitiva para Abbott Nutrition. Al propiciar más innovaciones revolucionarias y la capacidad de llevárselas más rápido a nuestros clientes, estamos generando aumentos en la participación del mercado, mayores ingresos y la facultad de fijar preciso por delante de nuestra competencia.

MP: ¿Cuál es la fórmula ganadora para impulsar la innovación en su empresa?

CB: Nuestra fórmula ganadora es sencilla:

• El conocimiento de los clientes es clave para impulsar la innovación relevante
• Un proceso disciplinado basado en la arquitectura Stage-Gate con un modelo de gobierno de gran eficacia que incluye priorización y derechos de decisión
• Una extensa gama de experiencia clínica y científica, incluyendo nutrición, pediatría, bioquímica, química, investigación, alimentación, sabores y empaque y procesamiento
• Importantes recursos y asociaciones externas complementarias que se alinean con nuestros objetivos comerciales y amplían nuestras competencias esenciales

MP: ¿Cuál es el mayor desafío de innovación de Abbott Nutrition?

CB: Nuestro mayor desafío de innovación es mantener el equilibrio adecuado entre nuestras mayores innovaciones y el mantenimiento necesario de las marcas a corto plazo y de los proyectos de mejora.

MP: ¿Cuál es su producto nuevo favorito??

CB: Ensure Muscle Health con HMB, que es una nutrición dirigida a ayudar a reconstruir el músculo y la fuerza perdidos de forma natural con los años, porque creo que define quiénes somos como una empresa de nutrición científica y clínicamente probada que utiliza los aportes de sus clientes para desarrollar nuevos productos.

MP: Mirando en su bola de cristal, ¿cuáles creen que serán los mayores desafíos a los que se enfrentarán los innovadores en los próximos 10 años?

CB: Aunque el mismo argumento es vigente hoy en día, creo que en los próximos diez años, los mayores desafíos de innovación girarán en torno a cómo seguir manteniéndonos interesantes y diferenciados; y cómo hacerlo más rápido y mejor que nuestra competencia.

Qué se está preparando en la División de Innovación de Starbucks
Mary Wagner, Vicepresidenta general de I+D/Calidad y Regulatorio Global en Starbucks, entrevistada por Michelle Jones, Vicepresidenta ejecutiva de Stage-Gate International

La Dra. Wagner comenzó su carrera en 1984 como profesora asistente de ciencias de la alimentación en la Universidad de Wisconsin (Madison). Desde entonces, ha ocupado cargos ejecutivos en I+D/Calidad y Regulatorio en General Mills, Unilever, YUM, E&J Gallo Winery y Mars, Inc. Se unió a Starbucks en abril de 2010. La Dra. Wagner presentó un caso en la Conferencia sobre Innovación de Stage-Gate, destacando el sistema de innovación de productos de Starbucks y cómo Stage-Gate se adapta a una cultura organizativa emprendedora.

MJ: Cuéntenos algo sobre la organización de I+D de Starbucks

MW: Contamos con un grupo dedicado exclusivamente a I+D de alrededor de unas 70 socios [empleados]. Dicho esto, el enfoque de Starbucks en el desarrollo de bebidas y alimentos es un proceso realmente colaborativo y multidisciplinario, que se inspira en los cientos de socios de toda la empresa para orientar la innovación de productos.

MJ: ¿Dónde está la sede de su grupo??

MW: I+D opera desde la sede central de Starbucks en Seattle. Además de nuestras oficinas corporativas, contamos con Centros de Excelencia en Innovación en todo el mundo. Por ejemplo, nuestra instalación en China apoya a la región asiática y también se especializa en infusiones de hierbas para toda la empresa. Dado que nuestras necesidades en Starbucks son tanto globales como regionales, esta estructura descentralizada nos permite ofrecer productos adaptados al contexto local allá donde los clientes disfrutan la experiencia Starbucks.

MJ: ¿Por qué es importante la innovación para Starbucks?

MW: En Starbucks, no nos proponemos ser “innovadores” a propósito. En lugar de eso, aspiramos a ser una empresa de personas que comparten una pasión común por crear la experiencia del café perfecto. Nuestros clientes son los mejores jueces de cómo debería ser esa experiencia y, por tanto, respondemos continuamente a sus deseos e ideas.

Ello nos obliga de forma natural a mejorar nuestros productos, servicios y tecnologías. También nos lleva a pensar en niveles completamente nuevos, en productos, servicios and tecnologías “nuevos para la empresa” e incluso “nuevos para el mundo”. La forma más genuina de mantener felices a nuestros clientes actuales y futuros es innovando. Ése es el motivo por el que la innovación es tan importante para Starbucks.

MJ: ¿Cuál es su mayor fortaleza en lo que respecta a la innovación?

MW: Eso es fácil. Nuestros socios son nuestra más importante fortaleza (en Starbucks, llamamos “socios” a nuestros empleados). En Starbucks tenemos la suerte de atraer y mantener buena mano de obra. Con el tiempo, podemos citar ejemplos específicos de socios que han liderado exitosas innovaciones tecnológicas y de nuevos productos, ¡incluso “revolucionarios”! Además de un sólido liderazgo -somos buenos colaboradores entre las áreas y los negocios-, fomentamos un auténtico enfoque de equipo en la innovación.

MJ: ¿Cuál es el mayor desafío de innovación de Starbucks?

MW: Tenemos dos grandes oportunidades de innovación y ambas iniciativas se encuentran en curso actualmente.

MJ: Empecemos por la primera oportunidad.

MW: Nos hemos puesto en camino para analizar en detalle los “éxitos aislados en innovación” ocurridos a través de Starbucks, con el fin de aprender y entender por qué estamos gozando del éxito en áreas específicas. Buscamos respuestas a preguntas como: “¿Qué características de liderazgo tienen nuestros innovadores más exitosos?”, “¿Por qué son tan exitosos?” y “¿Qué es lo que hacen sus equipos de forma diferente?”

Realizamos evaluaciones comparativas internas con la ayuda de los amigos de Stage-Gate International. Juntos, identificamos varias mejores prácticas internas cuya implementación en todos nuestros líderes de negocio y equipos de innovación globales parecía lógica. Mi objetivo es ayudar a Starbucks a transformar su capacidad de innovación para superar los “éxitos aislados” que se producen de vez en cuando y lograr una organización que disfrute de un éxito en la innovación que sea predecible y uniforme.

MJ: ¿Qué nos cuenta sobre la segunda oportunidad?

MW: No puedo evitar reírme cuando cuento que nuestra segunda iniciativa es la recompensa que obtenemos por ser realmente buenos en pensar de forma innovadora, ¡Pero es cierto! Lo que abundan son las buenas ideas. Recibimos miles de ideas para nuevos productos, servicios y tecnologías de nuestros clientes, socios y proveedores. ¡Es apasionante y vigorizante!

Sin embargo, nuestra capacidad para generar tantas buenas ideas nos ha generado la necesidad de ser mejor en otra cosa: ¡en establecer prioridades! Por consiguiente, la segunda iniciativa es establecer una forma de priorizar y seleccionar aquellos proyectos que más aporten a nuestras estrategias comerciales. Resulta muy difícil tomar buenas decisiones de Continuar / Detenerse y por eso acudimos a los amigos de Stage-Gate International en busca de consejo sobre prácticas y referencias externas. Y, dada la importancia, de mantener la cultura empresarial de Starbucks, trabajamos juntos para personalizar los cuadros de mando (scorecards) de las compuertas, los criterios de priorización y las gráficas del portafolio y que sirvieran mejor a nuestras necesidades.

MJ: ¿Qué ha ganado Starbucks participando en la Iniciativa de Evaluación de Servicios Alimentarios de la IFMA y Stage-Gate International?

MW: En Starbucks tenemos un apetito insaciable de nuevos conocimientos, en particular si se trata de mejorar nuestra capacidad de crear productos nuevos. Si hay alguna manera de mejorar nuestros resultados, queremos conocerla. Como una de los principales responsables de gran parte de la innovación de productos, encontrarnos en la cumbre de la industria me ayuda a estar un paso adelante en el desempeño en innovación.

MJ: ¿Cuál es su producto nuevo favorito??

MW: Ésa es una pregunta difícil, ¡ya que me gustan muchos! Tendría que decir que mi favorito probablemente sea siempre el que lanzamos más recientemente… en este caso, Refreshers. Esta nueva bebida representa una novedad única para un refresco, hecho a base de extracto de café verde. Es muy refrescante y apetecible. ¡Tengo que beber al menos dos Refreshers grandes al día en nuestra tienda Starbucks interna!

MJ: Debe ser divertido explorar la categoría más amplia de bebidas.

MW: Vimos que había una gran demanda por parte de nuestros clientes y socios [empleados] de una solución energética natural. Las bebidas Refreshers de Starbucks representan una auténtica innovación en las bebidas al aunar el placer saciante del extracto de café verde, una fuente natural de cafeína, con el jugo natural de frutas para crear una bebida energizante y baja en calorías. Las bebidas Refreshers de Starbucks son la solución perfecta para los clientes que busquen un estímulo de energía natural y un delicioso refresco que sacie su sed.

MJ: ¿Cuáles son algunos de los alimentos más vendidos de Starbucks? ¿Por qué?

MW: Depende de la zona y, potencialmente, de cada tienda específica. En algunas partes podría ser la avena para el desayuno y en otras partes podría ser el Protein Plate Bistro Box. Esto se debe probablemente a lo que representa la tienda en la rutina diaria del cliente.

MJ: ¿Cómo describiría el enfoque de Starbucks en el desarrollo de su menú de comidas?

MW: Cada año seguimos desarrollando y ofreciendo deliciosos productos de gran calidad para los que nuestros clientes han llegado a depender de nosotros. Disponer de un portafolio equilibrado -como dulces con porciones más pequeñas en nuestra línea Petites y proteínas magras y granos enteros en una Bistro Box de tomar y llevar para la merienda- significa que estamos respondiendo a las necesidades de nuestros clientes en diferentes horas del día.

Alguna de la mejor retroalimentación recibida procede de MyStarbucksIdea.com, que escucha directamente a nuestros clientes lo que les gustaría ver en nuestras tiendas. Tenemos esa retroalimentación en cuenta cuando elaboramos nuestros planes para 12 a 24 meses y más allá.

MJ: Es evidente que usted cuenta con una amplia experiencia en restaurantes y bienes de consumo empacados. ¿Qué les diría a sus colegas sobre la mejor manera de desarrollar nuevos productos para Starbucks?

MW: En Starbucks, nuestros socios siempre están atentos a nuevos ingredientes, ideas de producto, tecnologías, equipos y socios comerciales/proveedores. Dado que recibimos tantas consultas, siempre le digo a la gente que, antes de comunicarse con nosotros, haga su tarea. Tómese el tiempo de aprender sobre la empresa, nuestras estrategias comerciales y nuestro portafolio actual de productos and servicios. Aunque seamos una corporación global, podemos movernos muy rápidamente con ideas que nos ayuden a consolidar nuestra estrategia comercial.

Cuando se comunique con nosotros, prepárese para poder describir cómo podría beneficiar su idea a nuestros clientes. Starbucks se encuentra en una posición única para conectar con el consumidor, como en ninguna otra parte que yo haya visto. Cómo lo hacemos y con qué, requiere entender al cliente,….así pues, ¡su idea puede ayudar a enmarcar la forma que tendrá el éxito!

Usando Stage-Gate y un enfoque Stage-Gate para aplicar y ejecutar la Gestión del Portafolio
Wendell Wilson, Director Global de Sostenibilidad de Coca-Cola Company, entrevistado por Michael Phillips, Director Gerente de Desarrollo Profesional Global, Stage-Gate International

Wendell Wilson entró a formar parte de The Coca Cola Company como Director de Sistemas de Información del Grupo África en el año 2005. En este puesto, desarrolló e impulsó la estrategia de IT del Grupo en el continente. Asimismo, dirigió Gobierno de IT, administró la seguridad de los datos, unió tecnología y procesos comerciales y lideró la gestión del cambio. Actualmente, Wendell es el Director Global de Sostenibilidad. Es responsable de incorporar e integrar la Sostenibilidad en los planes y procesos comerciales básicos de todo el sistema. También es responsable del desarrollo y del despliegue del Modelo de Creación de Valor de la empresa y del Cuadro de Mando (scorecard) de Sostenibilidad con las principales partes interesadas de Finanzas, Mercadeo, Técnica, PAC, Liderazgo Comercial, Gestión de Riesgos y otras áreas funcionales.

MP: Empecemos contando a nuestros lectores un poco sobre usted y su empresa.

WW: Me llamo Wendell Wilson y he estado en The Coca-Cola Company durante nueve años. Comencé con un grupo basado en Johannesburgo como Director de Sistemas de Información y en total pasé cuatro años y medio en África. Regresé a Norteamérica y me uní al equipo de IT de Coca-Cola, que estaba subcontratando un centro de datos antes de empezar a participar en proyectos especiales. Luego asumí el cargo de Gerente de Gestión de Riesgos Empresariales. Desde hace poco, entré a formar parte de la Oficina Principal de Sostenibilidad, con el fin de impulsar un programa clave de gobierno que me ha llevado a un rol comprometido con el desarrollo de un sistema y de una metodología para definir programas que sean esenciales para el negocio en lo relacionado con la sostenibilidad y el crecimiento. Por ejemplo, elegir las iniciativas correctas, análisis y gestión de costos, analizar reinversiones en productividad; y asegurar que al final del día contemos con los programas adecuados para hacer avanzar nuestro negocio.

MP: ¿Cuál es actualmente su producto nuevo favorito y por qué?

WW: Son muchos, eso es seguro. En este momento me gusta mucho la solución GenSight que evaluamos para que nos ayude a afrontar los desafíos de gestión del portafolio y del programa a los que nos enfrentamos.

MP: En su opinión, ¿cuál es el mayor desafío de gestión del portafolio al que se enfrentan las organizaciones hoy?

WW: Creo que es mayor desafío es asegurarse de que se tomen decisiones en el momento adecuado para elegir el mejor medio para impulsar la productividad. La mayoría de las empresas están estudiando cómo gastar con prudencia, están cuestionando sus estrategias de innovación y los proyectos que quieren aportar a sus portafolios. Ahora mismo, dada la rapidez del cambio y las realidades globales, creo que todas las empresas desean sentirse confiados de que se están tomando las decisiones correctas en el momento correcto. Sabemos que la competencia está ahí y que es ambiciosa y ávida por igual, por lo que tenemos que continuar siendo innovadores, hacer las cosas de forma diferente y estar en mayor sintonía con el mercado y sus expectativas. La calidad de nuestras decisiones influenciará el éxito que tengamos en ello.

MP: ¿Qué consejo les daría a otros sobre cómo afrontar este reto?

WW: Mi consejo sería, en primer lugar, identificar y entender cuáles son sus objetivos estratégicos y luego, acordar cómo lograrlos. Acepte el reto de tomar decisiones lo antes posible y entienda que –a veces- puede tomar la decisión equivocada. Siempre podrá corregir el rumbo de su decisión para asegurarse de que la empresa siga alcanzando hacia los resultados deseados de productividad y rentabilidad. Hemos descubierto que el uso de paneles de mando (scorecards) es una herramienta y una técnica muy eficaz para medir y administrar el desempeño y para iniciar las revisiones periódicas diciendo: “éstas son las cosas que dijiste que ibas a hacer y así es como vas respecto a tus metas”. Encuentre la forma de publicitar y reconocer el éxito, así como de identificar áreas de mejora, y cabe esperar que la gente aprecie el valor y la necesidad del proceso.

MP: ¿Qué cree que a los asistentes a la Conferencia les interesó más saber/aprender de su presentación?

WW: Espero que los asistentes se interesaran en conocer más sobre nuestro enfoque Stage-Gate de la gestión del portafolio para facilitar una mejor administración de la información y lo que se aprendió al extenderse a toda la compañía. Estamos muy contentos con el impacto que ha tenido en la organización.

MP: Mirando en su bola de cristal, ¿cuáles creen que serán los mayores desafíos a los que se enfrentarán los innovadores en los próximos 10 años?

WW: No serán muy diferentes a los actuales y se relacionan con la toma de decisiones y la calidad de ésta. Los gerentes del portafolio de producto pueden atenuarlos si ellos y sus compañías invierten en algunas de las positivas y diversas herramientas que se encuentran actualmente disponibles. Al final del día, el éxito del programa y del desarrollo de nuevos productos estará muy influido por las decisiones que apoyen la dirección de cada uno. En mi opinión, no participar en la adopción, adaptación y aplicación de estas nuevas herramientas y procesos será una de las peores decisiones que podría tomar una compañía.

Optimizando el diseño de procesos de Corning con Stage-Gate de siguiente generación
Bruce Kirk, Director de Eficacia en Innovación Corporativa de Corning Inc. entrevistado por Michael Phillips, Director Gerente de Desarrollo Profesional Global, Stage-Gate International

Fundada en 1851, Corning Incorporated es el líder mundial en vidrio y cerámica especializados. Aprovechando sus más de 160 años de conocimientos en ingeniería de procesos y ciencias de los materiales, Corning crea componentes que propician sistemas de alta tecnología para electrónica de consumo, control de emisiones móviles, telecomunicaciones y ciencias biológicas. A través de una inversión continua en investigación y desarrollo y de su exclusiva cultura de colaboración, Corning ha desarrollado un profundo conocimiento de ingeniería de procesos y ciencias de los materiales en los que continúan apoyándose mientras innovan para el futuro. La siguiente es una entrevista con el Director de Eficacia en Innovación Corporativa de Corning Inc, Bruce Kirk:

Como Director de Eficacia en Innovación, las responsabilidades de Bruce incluyen el desarrollo y despliegue del proceso de innovación, la educación y capacitación de los empleados, la evaluación comparativa (benchmarking) global; y el desarrollo de procesos de siguiente generación. Bruce dirigió su iniciativa “Revitalizar la Innovación Globalmente” en 2004 y se encuentra actualmente dirigiendo una labor para identificar el Marco de la Innovación de Siguiente Generación para Corning. Bruce presentará un caso en la Conferencia sobre Innovación de Stage-Gate 2013 destacando la forma en que Corning aplica su Stage-Gate® Siguiente Generación para acelerar el tiempo de comercialización sin que se vean afectadas sus principales prácticas de Stage-Gate.

MP: Cuéntenos algo sobre su organización de I+D.

BK: Corning utiliza una instalación centralizada de I+D situada en Corning, NY. Hemos descubierto que este enfoque centralizado nos permite aumentar el número de interacciones creativas entre los científicos, al tiempo que asegura los recursos para trabajar en nuestros programas de innovación más importantes.

MP: ¿Dónde está la sede de su grupo??

BK: Somos un pequeño equipo a nivel corporativo ubicado físicamente en nuestra instalación de I+D. Nuestra función es facilitadora: ayudamos a que nuestros programas de innovación o bien lleven sus ideas al mercado o se suspendan con la mayor eficiencia.

MP: ¿Por qué es importante la innovación para Corning Inc.?

BK: Corning ha logrado existir durante más de 160 años reinventándose continuamente. Desde lentes para señales ferroviarias a envolturas de vidrio para las bombillas de Edison, televisores y ahora pantallas, hasta substratos para convertidores catalíticos, cableado y fibra óptica, Corning cuenta con una rica historia de innovación.

MP: ¿Cuál es su mayor fortaleza en lo que respecta a la innovación?

BK: Tengo que hacer trampas y decir dos: 1) nuestro uso eficaz de los equipos diversificados y multidisciplinarios; y 2) nuestra voluntad de invertir en investigación básica tanto en los buenos como en los malos tiempos.

MP: ¿Cuál es su reto más grande para la innovación?

BK: Creo que sería elegir los programas de innovación a los que dedicarnos. Por lo general, no tenemos ninguna dificultad identificando oportunidades. Más a menudo resulta difícil elegir entre estas oportunidades potenciales.

MP: ¿Cuál es su producto nuevo favorito??

BK: El vidrio Gorila (Gorilla Glass™). Éste es un producto cuyo entendimiento básico se obtuvo hace muchos años y para el que, tras mucho persistir, se identificó una aplicación ideal que ha aumentado rápidamente en un periodo muy breve de tiempo. Nota del editor: Gorilla Glass, según se describe en la página web de Corning, es “Visualmente impresionante, ligero y muy resistente a los daños. Ayuda a proteger del desgaste diario a los mejores teléfonos inteligentes, tabletas, computadoras y televisores del mundo”.

MP: Mirando en su bola de cristal, ¿cuáles creen que serán los mayores desafíos a los que se enfrentarán los innovadores en los próximos 10 años?

BK: La creciente necesidad de colaboración global sin duda será uno de ellos. Con el negocio de Corning creciendo fuera de Norteamérica tan rápidamente, la colaboración global está aumentando su importancia.

MP: ¿Qué preguntas relacionadas con su presentación cree que a la mayoría de los delegados de la Conferencia Stage-Gate 2013 les gustaría que se respondiera?

BK: Cómo y por qué ha cambiado el proceso de innovación de Corning desde el lanzamiento inicial de nuestro proceso Stage-Gate en 1987.

Cómo un enfoque de base a la Gestión del Portafolio y a la automatización personalizada ha reducido la rapidez de comercialización de 150 (días en promedio) a menos de 45 días
Claudette Cress, Gerente General de Proyectos, Desarrollo Comercial, CSM Bakery Products entrevistada por Michael Phillips, Director Gerente de Desarrollo Profesional Global de Stage-Gate International

Claudette Cress es la Gerente General de Proyectos de CSM Bakery Products (una empresa panificadora global). Administra los proyectos de Desarrollo de Nuevos Productos (NPD, por sus siglas en inglés) desde el concepto a la comercialización. Fue elegida y distinguida por la administración general de CSM para dirigir un revolucionario sistema automatizado para mejorar el proceso NPD, diseñado para comercializar eficazmente productos en 45 días.

MP: Comencemos contando a nuestros lectores un poco sobre usted y su empresa.

CC: He estado con CSM Bakery Products durante cinco años. Mi cargo es Gerente General de Proyectos, Desarrollo Comercial, de una de nuestras categorías llamada “Horneado”. Nos especializamos en muffins, pasteles, brownies, cookies, masa laminada y otros maravillosos y deliciosos dulces. Me trajeron a la organización para ayudarla a agilizar y mejorar la comercialización de nuevos productos y para administrar la cantidad y el tipo de productos del canal. Una de mis primeras y principales actividades tras entrar en CSM fue diseñar y luego dirigir la ejecución de un nuevo proceso Stage-Gate de idea-a-lanzamiento. A continuación asumí la responsabilidad de capacitar a la organización sobre cómo usar y aprovechar este proceso. Nuestra meta debía ser totalmente multidisciplinaria en nuestro planteamiento al desarrollo de productos, por lo que mi iniciativa de capacitación estuvo dirigida a toda la empresa. Tuvimos mucho éxito con esto, pero sobre la marcha se reveló un vacío fundamental, pues nos dimos cuenta de que nos frenaría a la hora de lograr la importante meta de reducir el tiempo hasta la comercialización de 150 días a menos de 45 días. El vacío surgió por no contar con las herramientas adecuadas para agilizar y centralizar nuestro proceso mientras se propiciaba y se facilitaba su uso global, que era otro objetivo clave del proyecto. Básicamente, tener la capacidad de pulsar un botón y ver la cantidad de productos que estábamos administrando, en qué fase de desarrollo estaban, cómo estaban posicionados y cómo se evaluaban entre los clientes de otros productos en el canal o si estaban siendo evaluados. En resumen, no podíamos estar de acuerdo con seguridad si estábamos trabajando en los productos o proyectos correctos, lo que constituía un problema.

Como resultado, decidimos averiguar qué herramientas/soluciones podrían existir para ayudarnos a automatizar completamente nuestro proceso para facilitar su uso global al tiempo que nos permitía recabar y analizar datos en tiempo real. Buscamos entre diferentes proveedores certificados de Stage-Gate y Plainview contaba con el paquete más adecuado a nuestras necesidades. Ejecutamos esta herramienta a comienzos de año y hemos estado muy contentos con su lanzamiento, adopción y los resultados que nos están permitiendo lograr.

MP: ¿Cuál es actualmente su producto nuevo favorito y por qué?

CC: Voy a centrarme en uno de los proyectos en los que trabajé en la organización, puesto que somos una empresa productora de postres y puede que el motivo por el que mucha gente acaba sus comidas con esas sonrisas tan felices. Uno de los retos fundamentales al que nos enfrentamos en que se nos considera como un placer culpable. Por lo general, la gente intenta pensar más en su salud y por buenas razones, pero también anhelan darse un capricho de vez en cuando; y eso es algo tan bueno que hemos desarrollados unos deliciosos dulces saludables. Uno de nuestros nuevos productos, que creo que ha sido un gran éxito, son nuestros muffins de grano entero y yogur griego. Lo especial y tan gratificante de este producto en particular es el hecho de que los ingredientes básicos sean yogur griego y grano entero, aproximadamente 16 gramos en cada muffin. Con su creación, pudimos ofrecer un dulce de gran sabor que también era bueno para el consumidor. Basándome en mi experiencia y conocimiento de la industria de alimentos, éste realmente fue un producto nuevo que demostró que, como organización, estamos pensando en los consumidores y ofreciendo lo que piden. ¡Estaba muy orgullosa de este lanzamiento!

MP: En su opinión, ¿cuál es el mayor desafío de gestión del portafolio al que se enfrentan las organizaciones hoy?

CC: Creo que adaptarse a las nuevas herramientas para administrar eficazmente las creciente demandas de mayor productividad. Lo mismo de siempre ya no va a funcionar, pues el mundo se está moviendo demasiado rápido cada 24 horas. Si no estás preparado para cumplir estas expectativas de cambio, para adoptar nuevas herramientas y métodos de gestión, asegurar la identificación y realización de los proyectos adecuados resultará cada vez más problemático.

MP: ¿Qué consejo les daría a otros sobre cómo afrontar este reto?

CC: Comprometerse a dedicar tiempo a aprender diferentes herramientas y soluciones informáticas que puedan ayudarlo a obtener la visibilidad y los datos necesarios para sustentar sus decisiones de portafolio. Invertir en su gente para asegurarse de que estén capacitados para usar las herramientas que les ha proporcionado y buscar el tiempo para asistir a eventos como esa Conferencia para conectar con otros profesionales de la innovación y saber qué están haciendo, cuáles de sus hallazgos están funcionando y qué es lo que más les preocupa. Su mayor destreza podría ser su habilidad de ser proactivo y de mantenerse un paso adelante.

MP: ¿Qué cree que a los asistentes a la Conferencia les interesó más saber/aprender de su presentación?

CC: Estamos extremadamente satisfechos con los resultados que hemos estado logrando desde que ejecutamos nuestra solución de Gestión del Portafolio e idea-a-lanzamiento de Plainview. Gran parte de esto tiene que ver con las mejoras de las que hemos sido testigos al procesar, evaluar y priorizar las solicitudes de nuevos productos de los clientes. La velocidad de comercialización ha mejorado drásticamente y la cantidad de nuevas oportunidades que compiten por ocupar un lugar en el canal aumentó considerablemente. Antes de implementar esta solución, “caos ciego” sería lo que mejor definiría lo que estaba sucediendo con desarrollo de productos en esta área comercial fundamental. Ahora, responsabilidad de priorizar los potenciales proyectos se ha desplazado al personal en contacto con los clientes, algo que sabemos que es muy singular, considerando cómo suelen tomarse las decisiones sobre el portafolio. Estoy desenado compartir información sobre este tema, puesto que considero que contar con esta capacidad en una organización es algo revolucionario. Así ha sido para nosotros en varios niveles… ¡Muy apasionante!

MP: Mirando en su bola de cristal, ¿cuáles creen que serán los mayores desafíos a los que se enfrentarán los innovadores en los próximos 10 años?

CC: La necesidad de desarrollar productos “nuevos para ti” y “nuevos para el mundo” seguirá siendo importante para la mayoría –si no todas- las organizaciones; pero también lo será la necesidad de apoyarse en oportunidades impulsadas por el mercado centradas en productos y plataformas ya existentes. Como resultado, los temas de rapidez de comercialización y de priorización continuarán poniendo a prueba a los responsables de desarrollo de productos. Por consiguiente, asegurarse de que se trabaja en los productos correctos seguirá siendo un desafío clave. Como hemos visto, la confianza y la competencia de nuestra gente dictarán en última instancia qué tan exitosa será esta área. No veo que esto vaya a cambiar pronto.

Obteniendo mejores resultados comerciales mediante la gestión del portafolio
April Bertram, Directora de Gestión de la Innovación de GOJO Industries, entrevistada por Michael Phillips, Director Gerente de Desarrollo Profesional Global, Stage-Gate International

Como Directora de Gestión de la Innovación en GOJO Industries, April Bertram posee veinte años de experiencia en dirigir iniciativas estratégicas y de innovación, de mercadeo y de desarrollo de productos. En su función actual, April administra todos los aspectos del Sistema de Innovación de GOJO, donde ha sido capaz de rediseñar el proceso de Desarrollo y Cercanía del Mercado y de Stage-Gate con el fin de incluir un modelado de negocios magro y medios sociales para generar conocimientos y valor de marca, así como para crear nuevas estructuras que apoyen el proceso.

MP: Comencemos contando a nuestros lectores un poco sobre usted y su empresa.

AB: Comencé mi periplo en desarrollo de productos hace casi 20 años y he estado con GOJO durante 6 años en total, siendo actualmente Directora de Gestión de la Innovación de la organización. Nuestro proceso Stage-Gate se puso en práctica hace 10 años, y desde ese tiempo lo hemos estado desarrollando sistemáticamente, incluido un sistema completo de gestión del portafolio. Ahora, estamos considerado de forma más integral todo el sistema de innovación. Esto incluye el componente cultural y todos los procesos del sistema. GOJO Industries es el creador del desinfectante para manos instantáneo avanzado PURELL®, y el principal productor y comercializador global de soluciones para la higiene y el cuidado de la piel fuera de casa. El amplio portafolio de productos de GOJO incluye fórmulas para limpieza de manos, lavado de manos, desinfección de manos y cuidado de la piel con las marcas GOJO®, PURELL® y PROVON®. GOJO es una corporación privada cuya sede central está en Akron, con oficinas en Reino Unido, Francia, Australia, Japón y Brasil.

MP: ¿Cuál es actualmente su producto nuevo favorito y por qué?

AB: Mi producto nuevo favorito es el automóvil eléctrico Tesla. Me encanta su exquisito diseño y cómo los diseñadores de Tesla han integrado varias tecnologías nuevas e interesantes. Muchas empresas, cuando entran en un mercado nuevo, se enfrentan a desafíos regulatorios que tienden a frenarlos, pero éste no ha sido el caso de Tesla. Su modelo comercial ha tenido éxito hasta ahora y valoro tanto su diseño innovador como la ventaja competitiva que han desarrollado. Será interesante ver si pueden mantenerse así a largo plazo.

MP: En su opinión, ¿cuál es el mayor desafío de gestión del portafolio al que se enfrentan las organizaciones hoy?

AB: Creo que los factores como los relacionados con rápidos avances tecnológicos, como Tesla, la globalización y/o los modelos de negocios en constante evolución están creando nuevos desafíos que las empresas deben superar. Cosas como éstas son las que están manteniendo alerta a las empresas y dificultan mucho mantener el equilibrio de portafolio al tiempo que se permite flexibilidad para reaccionar rápidamente o bien a los desafíos o a nuevas oportunidades de mercado. Lo que anticipo que podría suceder es que las compañías van a adoptar un estilo conservador y no van a tener la disciplina de mantener el equilibrio del portafolio. Esto conducirá a decisiones de inversión y portafolio y a innovaciones de naturaleza sobre todo gradual.

MP: ¿Qué consejo les daría a otros sobre cómo afrontar este reto?

AB: Creo que una de las medidas necesarias más importantes es crear y mantener el equilibrio. Desarrollar un portafolio incluye proyectos a corto y largo plazo y, además, la voluntad de realizar cambios cuando se presente algo nuevo e interesante. Quizás deba poner otros proyectos es espera para poder dar protagonismo a esos nuevos proyectos, pero eso está bien. Un aspecto clave para su éxito es administrar dinámicamente su portafolio, accediendo a datos en tiempo real y manteniendo contactos periódicos con su equipo de portafolio.

MP: ¿Qué cree que a los asistentes a la Conferencia les interesó más saber/aprender de su presentación?

AB: Es una combinación de un par de cosas. Hemos integrado lo que llamamos un proceso de traducción de la estrategia en nuestra revisión anual del portafolio. Las herramientas y actividades empleadas probablemente sean exclusivas de GOJO. Realizamos el análisis de datos tradicional, pero también contamos con un equipo de cinturones negros de la innovación que nos ayuda a hacer la investigación de mercados (con esto me refiero a elementos como prospección de datos, análisis de ideas, revisiones de avances tecnológicas, estudios de impacto de cambio del mercado y prospecciones futuras, para brindarnos una imagen más ricas de la situación externa), de tal forma que, cuando estemos en el proceso de examinar nuestro portafolio, nos sintamos confiados por contar con una visión integral de lo que está sucediendo y de cómo podría afectar a las industrias a las que atendemos hoy. Asimismo, empleamos un proceso especial para traducir las estrategias en plataformas de innovación definidas y asegurarnos de haber seleccionado los proyectos adecuados para impulsar estas plataformas clave de innovación. Contamos con algunas herramientas y métodos creativos para priorizar los proyectos en el portafolio.

MP: Mirando en su bola de cristal, ¿cuáles creen que serán los mayores desafíos a los que se enfrentarán los innovadores en los próximos 10 años?

AB: Ésa es una fantástica pregunta; de hecho, creo que la palabra “producto” podría ser el mayor desafío al que se enfrentarán los gerentes de portafolio. Si dentro de diez años, la gente sólo considera su portafolio de productos, correrán el riesgo de volverse obsoletos. Los gerentes de portafolio deberán prepararse para considerar el negocio general y analizar temas como innovación del modelo de negocios si desean tener éxito. A mi entender, enfocarse exclusivamente en una serie de productos físicos y no en cómo el negocio general puede aportar valor a sus clientes es una receta para el desastre.

¿Aplicar y ejecutar gestión del portafolio como apoyo a una estrategia comercial cercana al cliente?
Richard St-Aubin, Ing., Director de Innovación de IPEX Inc., entrevistado por Michael Phillips, Director Gerente de Desarrollo Profesional Global, Stage-Gate International

Richard St-Aubin es el Director de Innovación at IPEX Inc., uno de los mayores fabricantes de sistemas de tuberías termoplásticas de Norteamérica. Richard es un ingeniero profesional, habiendo obtenido su título de Ingeniería Civil en 1992. Antes de asistir a la Universidad, Richard sirvió tres años en las Fuerzas Amadas Canadienses como artillero.

MP: Comencemos contando a nuestros lectores un poco sobre usted y su empresa.

RS: Hola, me llamo Richard St-Aubin y soy el Director de Innovación de IPEX. IPEX es uno de los mayores fabricantes de sistemas de tuberías termoplásticas de Norteamérica. Como IPEX, llevamos en este negocio más de 20 años y en la actualidad contamos con la mayor gama de sistemas y productos para tuberías plásticas del mercado. Empezamos como Scepter Plastics en 1954 fabricando hula hoops. Desde entonces, hemos evolucionado hasta convertirnos en una de las mayores corporaciones globales fabricantes de sistemas de tuberías plásticas para numerosos sectores comerciales. Aunque usted quizás no haya oído hablar de IPEX, probablemente tenga alguno de nuestros productos bajo su lavabo o bajo la calle, frente a su casa. Nuestros productos se encuentran en todas partes y, como resultado, el desarrollo y la innovación de nuevos productos son definitivamente un importante elemento para IPEX.

MP: ¿Cuál es actualmente su producto nuevo favorito y por qué?

RS: Acabamos de realizar un gran lanzamiento, nuestras cajas de empalmes eléctricos de próxima generación. Participamos en muchos sectores comerciales diferentes, incluido el mercado de protección de cables eléctricos. Hemos estado fabricando cajas de empalmes durante muchos años, pero el diseño no ha cambiado desde los años 70; ocurre lo mismo con nuestra competencia. El motivo por el cual éste es mi producto favorito es porque incluye un diseño industrial único, un concepto ingenioso y una producción realmente de vanguardia para fabricar un producto que está muy por encima de sus rivales. Este mercado no ha visto este tipo de innovación desde hace mucho tiempo y estamos extremadamente orgullosos de su éxito. Hay enormes oportunidades para la innovación y las mejoras de producto, especialmente en la industria de las tuberías. Nuestra “caja-E” generó bastante revuelo en el mercado, realmente es novedosa y demuestra lo que se puede hacer en términos de innovación.

MP: En su opinión, ¿cuál es el mayor desafío de gestión del portafolio al que se enfrentan las organizaciones hoy?

RS: Son dos los desafíos realmente grandes a los que se enfrenta nuestra organización. Uno de ellos es la enorme distancia que separa gestión del portafolio de la estrategia de la empresa. Nuestra estrategia empresarial se centra mucho en el cliente, es muy cercana a él. Trabajamos estrechamente con nuestros clientes y realmente nos preocupamos por su éxito comercial tanto como nos preocupamos por el nuestro. Como resultado, a menudo se dificulta alinear la gestión del portafolio con nuestra estrategia corporativa: con frecuencia nuestros clientes están buscando una mejora gradual del producto, mientras que nosotros creemos que es importante enfocarse en innovaciones grandes, de vanguardia. La tensión entre estas dos fuerzas es el desafío de gestión del portafolio en IPEX.

El otro gran desafío es más operativo: ¿cómo enfrentamos la incertidumbre? Al considerar los proyectos intentamos comparar los que sean similares. Cuando dos proyectos requieren la misma cantidad de recursos y se obtiene la misma retribución económica, ¿qué proyecto elige? Determinar la incertidumbre en la selección de proyectos sigue siendo un reto: ¿qué proyecto tendrá más éxito, cual generará un mayor retorno sobre la inversión, cuál tendrá aquellos intangibles que esperamos? Tener en cuenta todos los criterios diferentes y analizarlos luego en algún tipo de modelo para comparar proyectos sigue siendo nuestro mayor desafío operacional. Creo que esto es especialmente cierto para pequeñas y medianas organizaciones, como la nuestra y/o para empresas que apenas están comenzando, para formalizar un sistema de gestión del portafolio.

MP: ¿Qué consejo les daría a otros sobre cómo afrontar este reto?

RS: Creo que cada empresa necesita tener una estrategia corporativa, con independencia de qué tan bien esté articulada. La estrategia empresarial por lo general tiene que ver con lo que la empresa hace o desarrolla y, para nosotros, está impulsada por una visión de desarrollar productos que ayuden a nuestros clientes a vender en sus mercados y que tengan éxito. Una estrategia necesita orientarlo sobre los proyectos que deberían realizarse, pero –más importante quizás- sobre los proyectos que deberían cancelarse. Si su estrategia empresarial no está lo suficientemente definida como para brindarle esta orientación, entonces necesita trabajar más en ella.

En términos de lidiar con la incertidumbre, existen numerosas herramientas y simulaciones que pueden ayudar a administrar los problemas financieros y a realizar el análisis de riesgo de los diversos proyectos que se estén considerando. Mi consejo sería solicitar ayuda de alguien que se especialice en este tema. Son numerosas las empresas que cuentan con experiencia en este campo y que entienden todos los enfoques diferentes que podrían aplicarse. No creo que una mentalidad de “hágalo usted mismo” sea siempre la mejor para lograr los resultados comerciales deseados. Usted dedíquese a lo que sabe hacer y no tenga miedo de pedir ayuda.

MP: ¿Qué cree que a los asistentes a la Conferencia les interesó más aprender de su presentación?

RS: He pasado 17 años con IPEX, por lo que a menudo me pregunto cómo hacen las cosas otras empresas. Sospecho que hay un montón de gente en desarrollo de productos que se encuentran en una posición similar, en la que necesitas/quieres averiguar cómo están abordando otras personas los mismos retos. Creo que los delegados estaban interesados en ver cómo examinamos la estrategia y cómo seleccionamos los proyectos. Los asistentes también se interesaron en por qué nuestra estrategia y enfoque son tan diferentes a los de otras empresas, cómo afecta esto a nuestros clientes y quizás, dependiendo de la naturaleza y de la madurez de sus mercados, por qué la adopción de un enfoque similar podría resultar beneficiosa para sus iniciativas. Las empresas que tienen una estrategia y enfoque similares, ya saben lo difícil que es decidir la dirección que debe tomar la empresa, por lo que aprender de nuestros éxitos y retos podría facilitarles el trabajo que están realizando actualmente en esta línea.

MP: Mirando en su bola de cristal, ¿cuáles creen que serán los mayores desafíos a los que se enfrentarán los innovadores en los próximos 10 años?

RS: Siempre es difícil predecir el futuro, pero confío en que los desafíos dentro de 10 años serán similares a los que enfrentamos hoy. No creo que nunca podamos librarnos de tener más proyectos que recursos, diferentes visiones dentro de la empresa que te atraen en diferentes direcciones, escasez de personal y limitación de recursos. Éste es realmente el desafío de gestión del portafolio. Nos sentimos cómodos y somos eficientes usando nuestro proceso Stage-Gate, así pues, sabemos que “ejecutamos los proyectos correctamente”, pero continuamos trabajando en “ejecutar los proyectos correctos”. Muchas veces esto no es evidente y no veo cómo vaya a cambiar; si acaso, se volverá más problemático aún con todos los cambios tecnológicos.

¿Aplicar y ejecutar gestión del portafolio como apoyo a una estrategia comercial cercana al cliente?
Richard St-Aubin, Ing., Director de Innovación de IPEX Inc., entrevistado por Michael Phillips, Director Gerente de Desarrollo Profesional Global, Stage-Gate International

Richard St-Aubin es el Director de Innovación at IPEX Inc., uno de los mayores fabricantes de sistemas de tuberías termoplásticas de Norteamérica. Richard es un ingeniero profesional, habiendo obtenido su título de Ingeniería Civil en 1992. Antes de asistir a la Universidad, Richard sirvió tres años en las Fuerzas Amadas Canadienses como artillero.

MP: Comencemos contando a nuestros lectores un poco sobre usted y su empresa.

RS: Hola, me llamo Richard St-Aubin y soy el Director de Innovación de IPEX. IPEX es uno de los mayores fabricantes de sistemas de tuberías termoplásticas de Norteamérica. Como IPEX, llevamos en este negocio más de 20 años y en la actualidad contamos con la mayor gama de sistemas y productos para tuberías plásticas del mercado. Empezamos como Scepter Plastics en 1954 fabricando hula hoops. Desde entonces, hemos evolucionado hasta convertirnos en una de las mayores corporaciones globales fabricantes de sistemas de tuberías plásticas para numerosos sectores comerciales. Aunque usted quizás no haya oído hablar de IPEX, probablemente tenga alguno de nuestros productos bajo su lavabo o bajo la calle, frente a su casa. Nuestros productos se encuentran en todas partes y, como resultado, el desarrollo y la innovación de nuevos productos son definitivamente un importante elemento para IPEX.

MP: ¿Cuál es actualmente su producto nuevo favorito y por qué?

RS: Acabamos de realizar un gran lanzamiento, nuestras cajas de empalmes eléctricos de próxima generación. Participamos en muchos sectores comerciales diferentes, incluido el mercado de protección de cables eléctricos. Hemos estado fabricando cajas de empalmes durante muchos años, pero el diseño no ha cambiado desde los años 70; ocurre lo mismo con nuestra competencia. El motivo por el cual éste es mi producto favorito es porque incluye un diseño industrial único, un concepto ingenioso y una producción realmente de vanguardia para fabricar un producto que está muy por encima de sus rivales. Este mercado no ha visto este tipo de innovación desde hace mucho tiempo y estamos extremadamente orgullosos de su éxito. Hay enormes oportunidades para la innovación y las mejoras de producto, especialmente en la industria de las tuberías. Nuestra “caja-E” generó bastante revuelo en el mercado, realmente es novedosa y demuestra lo que se puede hacer en términos de innovación.

MP: En su opinión, ¿cuál es el mayor desafío de gestión del portafolio al que se enfrentan las organizaciones hoy?

RS: Son dos los desafíos realmente grandes a los que se enfrenta nuestra organización. Uno de ellos es la enorme distancia que separa gestión del portafolio de la estrategia de la empresa. Nuestra estrategia empresarial se centra mucho en el cliente, es muy cercana a él. Trabajamos estrechamente con nuestros clientes y realmente nos preocupamos por su éxito comercial tanto como nos preocupamos por el nuestro. Como resultado, a menudo se dificulta alinear la gestión del portafolio con nuestra estrategia corporativa: con frecuencia nuestros clientes están buscando una mejora gradual del producto, mientras que nosotros creemos que es importante enfocarse en innovaciones grandes, de vanguardia. La tensión entre estas dos fuerzas es el desafío de gestión del portafolio en IPEX.

El otro gran desafío es más operativo: ¿cómo enfrentamos la incertidumbre? Al considerar los proyectos intentamos comparar los que sean similares. Cuando dos proyectos requieren la misma cantidad de recursos y se obtiene la misma retribución económica, ¿qué proyecto elige? Determinar la incertidumbre en la selección de proyectos sigue siendo un reto: ¿qué proyecto tendrá más éxito, cual generará un mayor retorno sobre la inversión, cuál tendrá aquellos intangibles que esperamos? Tener en cuenta todos los criterios diferentes y analizarlos luego en algún tipo de modelo para comparar proyectos sigue siendo nuestro mayor desafío operacional. Creo que esto es especialmente cierto para pequeñas y medianas organizaciones, como la nuestra y/o para empresas que apenas están comenzando, para formalizar un sistema de gestión del portafolio.

MP: ¿Qué consejo les daría a otros sobre cómo afrontar este reto?

RS: Creo que cada empresa necesita tener una estrategia corporativa, con independencia de qué tan bien esté articulada. La estrategia empresarial por lo general tiene que ver con lo que la empresa hace o desarrolla y, para nosotros, está impulsada por una visión de desarrollar productos que ayuden a nuestros clientes a vender en sus mercados y que tengan éxito. Una estrategia necesita orientarlo sobre los proyectos que deberían realizarse, pero –más importante quizás- sobre los proyectos que deberían cancelarse. Si su estrategia empresarial no está lo suficientemente definida como para brindarle esta orientación, entonces necesita trabajar más en ella.

En términos de lidiar con la incertidumbre, existen numerosas herramientas y simulaciones que pueden ayudar a administrar los problemas financieros y a realizar el análisis de riesgo de los diversos proyectos que se estén considerando. Mi consejo sería solicitar ayuda de alguien que se especialice en este tema. Son numerosas las empresas que cuentan con experiencia en este campo y que entienden todos los enfoques diferentes que podrían aplicarse. No creo que una mentalidad de “hágalo usted mismo” sea siempre la mejor para lograr los resultados comerciales deseados. Usted dedíquese a lo que sabe hacer y no tenga miedo de pedir ayuda.

MP: ¿Qué cree que a los asistentes a la Conferencia les interesó más aprender de su presentación?

RS: He pasado 17 años con IPEX, por lo que a menudo me pregunto cómo hacen las cosas otras empresas. Sospecho que hay un montón de gente en desarrollo de productos que se encuentran en una posición similar, en la que necesitas/quieres averiguar cómo están abordando otras personas los mismos retos. Creo que los delegados estaban interesados en ver cómo examinamos la estrategia y cómo seleccionamos los proyectos. Los asistentes también se interesaron en por qué nuestra estrategia y enfoque son tan diferentes a los de otras empresas, cómo afecta esto a nuestros clientes y quizás, dependiendo de la naturaleza y de la madurez de sus mercados, por qué la adopción de un enfoque similar podría resultar beneficiosa para sus iniciativas. Las empresas que tienen una estrategia y enfoque similares, ya saben lo difícil que es decidir la dirección que debe tomar la empresa, por lo que aprender de nuestros éxitos y retos podría facilitarles el trabajo que están realizando actualmente en esta línea.

MP: Mirando en su bola de cristal, ¿cuáles creen que serán los mayores desafíos a los que se enfrentarán los innovadores en los próximos 10 años?

RS: Siempre es difícil predecir el futuro, pero confío en que los desafíos dentro de 10 años serán similares a los que enfrentamos hoy. No creo que nunca podamos librarnos de tener más proyectos que recursos, diferentes visiones dentro de la empresa que te atraen en diferentes direcciones, escasez de personal y limitación de recursos. Éste es realmente el desafío de gestión del portafolio. Nos sentimos cómodos y somos eficientes usando nuestro proceso Stage-Gate, así pues, sabemos que “ejecutamos los proyectos correctamente”, pero continuamos trabajando en “ejecutar los proyectos correctos”. Muchas veces esto no es evidente y no veo cómo vaya a cambiar; si acaso, se volverá más problemático aún con todos los cambios tecnológicos.

Cuando las prácticas reconocidas se convierten en un obstáculo para el éxito de la selección de proyectos de gestión del portafolio
Jennifer Willson, antigua Directora de Innovación en Boral, entrevistada por Michael Phillips, Director Gerente de Desarrollo Profesional Global, Stage-Gate International

El cargo más reciente de Jennifer Willson fue el de Directora de Innovación de Boral, donde se encargó de los procesos de innovación de la empresa, los cuales incluían la identificación de nuevas tecnologías, asociaciones y oportunidades industriales. A lo largo de su carrera ha dirigido con éxito el desarrollo y la comercialización de diversas plataformas tecnológicas de materiales de construcción y productos de apoyo utilizando un proceso de idea-a-lanzamiento de Stage-Gate®. Como Directora de Innovación en Boral, Jennifer dirigió el desarrollo de su innovador revestimiento de compuesto polimérico de Boral Composites y contribuyó a que este nuevo negocio desarrollara su primer portafolio integral de productos.

MP: Comencemos contando a nuestros lectores un poco sobre usted y su empresa.

JW: Cuando obtuve mi magíster en química tenía la intención de trabajar en la industria farmacéutica. En lugar de eso, mi primer trabajo fue en Fiberglass Canadá, la filial canadiense de Owens Corning, y desde entonces me he dedicado a los materiales de construcción. No es una industria muy glamorosa, pero sus productos son esenciales para la construcción, la comodidad y la estética de las estructuras en las que vivimos y trabajamos. Me gusta el desarrollo de productos y las particularidades y complejidades que abarca: compromiso del cliente y de los socios a lo largo del proceso de desarrollo, implicación multidisciplinaria, generación de valor para los clientes y crecimiento para las empresas. He tenido la buena suerte de trabajar con unas cuantas empresas en esta industria. Mi cargo más reciente fue el de Directora de Innovación de Boral. Boral es una empresa global de materiales y construcción con sede en Australia. La filial estadounidense es un fabricante líder de ladrillos, tejas, piedra sintética y molduras y revestimientos compuestos.

MP: ¿Cuál es actualmente su producto nuevo favorito y por qué?

JW: Me han impresionado algunas mejoras graduales realmente geniales que los fabricantes de automóviles han realizado en sus vehículos recientemente. Me vienen a la cabeza dos ejemplos: la aspiradora en el Honda Odyssey del 2014 y el portón trasero activado con el pie en los vehículos de Ford. Ambas mejoras son el resultado de entender cómo los conductores/ocupantes interactúan con sus vehículos y luego del fabricante agregando la funcionalidad para responder a una necesidad insatisfecha y posiblemente no expresada. Aunque ninguna de ambas ideas es radical, estas características ayudan a diferenciar sus productos de la competencia.

MP: En su opinión, ¿cuál es el mayor desafío de gestión del portafolio al que se enfrentan las organizaciones hoy?

JW: El mayor desafío actual de gestión del portafolio es trabajar en los proyectos adecuados, aquéllos que realmente estén estratégicamente alineados con las metas del negocio. En ocasiones se ignora el vínculo entre desarrollo de producto y estrategia, especialmente en negocios con tecnología madura, en los que las discusiones estratégicas tienden a enfocarse en planeación de la capacidad. Cuando esto ocurre, la compañía puede perder de vista lo que es importante y en lo que deberían centrar su atención los responsables de planear, ejecutar y evaluar el desarrollo de producto.

MP: ¿Qué consejo les daría a otros sobre cómo afrontar este reto?

JW: Creo que el reto debería abordarse con una combinación de sentido común y diálogo entre las áreas funcionales y las partes interesadas, con un ojo puesto en el mercado en constante evolución (la competencia, tendencias, tecnología). Todo esto se dice fácilmente, pero puede resultar difícil llevarlo a la práctica. Comienza con una estrategia de innovación y desarrollo de productos que está ligada a una estrategia comercial y/o corporativa. Igualmente importante es entender la probable dirección del mercado y qué competencias básicas puede aprovecharse y/o adquirirse para cumplir los objetivos estratégicos. También creo que es difícil conseguir hacer algo bien la primera vez. Es importante contar con un documento de trabajo y un plan que pueda modificarse a medida que se obtenga más información y se requieran reformas. Planear, ejecutar, evaluar, corregir el rumbo, ejecutar, evaluar, etcétera…

MP: ¿Qué cree que a los asistentes a la Conferencia les interesó más aprender de su presentación?

JW: Boral tiene unos recursos muy limitados, una característica común compartida por numerosos negocios hoy en día. Mi presentación ofrece información sobre un enfoque muy práctico y sencillo que desarrollamos para enfrentar una situación que surge a menudo al intentar concretar ideas que sean las “mejores” y las “correctas” para ser desarrolladas por los responsables de productos de su empresa. Esto es vital cuando la realidad es que no puedes trabajar en todo, pero todo en lo que trabajas es crítico para el éxito futuro del negocio. Estoy muy orgullosa del proceso que desarrollamos. Aquéllos que consideren que a veces las herramientas que están usando son insatisfactorias a la hora de ayudarles a tomar la decisión final, podrán hallar este método muy valioso.

MP: Mirando en su bola de cristal, ¿cuáles creen que serán los mayores desafíos a los que se enfrentarán los innovadores en los próximos 10 años?

JW: En mis muchos años en I+D, la pregunta de en qué proyectos/productos se debe trabajar siempre ha sido importante. No veo por qué esto cambie en 10 años. Con independencia de lo buena que crea una empresa que es administrando su portafolio actual, el cambio sin duda ocurrirá. El portafolio de productos debe ser una herramienta viviente que se va ajustando a medida que se obtiene información nueva. Con el tiempo y la experiencia (unos cuantos triunfos y pasos en falso), las empresas irán volviéndose mejores en ello.

When Recognized Practices Become the Obstacle to Portfolio Management Project Selection Success
Jennifer Willson, former Director of Innovation at Boral interviewed by Michael Phillips, Managing Director of Global Professional Development at Stage-Gate International

Jennifer Willson was most recently Boral’s Director of Innovation where she managed the company’s innovation processes which included the identification of new technologies, industry opportunities and partnerships.  Over her career she has successfully led the development and commercialization of several building materials technology platforms and supporting products, utilizing a Stage-Gate® idea-to-launch process.  As Director of Innovation at Boral, Jennifer led the development of Boral Composites highly successful “new-to-world” polymer composite siding product and helped this new business develop its first comprehensive product portfolio.

MP: Let’s start by telling our readers a little about yourself and your company.

JW: When I graduated with my masters in chemistry I intended to work in the pharmaceutical industry.  Instead, my first job was with Fiberglas Canada, the Canadian subsidiary of Owens Corning, and I’ve been in building materials ever since.  It’s not a glamorous industry but its products are essential to the construction, comfort and aesthetics of the structures in which we live and work.  I like product development and the intricacies and complexities that it encompasses – customer and partner engagement throughout the development process, cross-functional involvement, delivering value to customers and growth to companies.  I’ve had the good fortune to work for a few companies in this industry.  My most recent role was Director of Innovation for Boral.  Boral is a global construction and materials company based in Australia.  The US subsidiary is a leading manufacturer of brick, roof tile, manufactured stone veneer, and composite trim and siding.

MP: What is your favorite new product out right now and why?

JW: I’ve been impressed by a few “really cool” incremental improvements that automakers have made to their vehicles recently.  Two examples come to mind: the vacuum cleaner in the 2014 Honda Odyssey and the foot-activated tailgate in Ford vehicles.  Both improvements are a result of understanding how drivers/occupants interact with their vehicle and then the manufacturer adding functionality to address an unmet and possibly unarticulated need.   While neither idea is game-changing, these features help differentiate their product from the competition.

MP: In your opinion, what is the single biggest portfolio management challenge that organizations face today?

JW: Today’s biggest challenge in portfolio management is working on the right projects, ones that truly are strategically aligned with the goals of the business.  Sometimes the link between product development and strategy gets overlooked, especially in businesses with mature technology, where strategic discussions tend to focus on capacity planning. When this happens the firm can lose sight of what is important and what should be occupying the minds of those planning, doing and evaluating product development.

MP: What advice would you give to others on how to tackle this challenge?

JW: I think the challenge should be addressed with a mix of common sense, and dialogue between and amongst functional areas and stakeholders, with an eye on the ever-changing marketplace (the competition, trends, technology).  All of this is easy to say, and can be difficult to put into practice.  It starts with an innovation and product development strategy that is tied to an overall business and/or corporate strategy.  Equally important is to understand where the market is likely going and what core competencies can be leveraged and/or acquired to meet strategic objectives.  I also think it’s difficult to get anything right the first time. It’s important to have a working document and a plan that can be modified as more information is obtained and corrections are required. Plan, execute, evaluate, course correct, execute, evaluate and …..

MP: What do you think Summit attendees were most interested to learn about in your presentation?

JW: Boral is highly resource-constrained, a common feature shared by many businesses today. My presentation provides insight on a very practical and low tech approach we developed to address a situation that often comes up when trying to finalize the “best” and “right” ideas for your company’s product developers to work on. This is vital when the reality is you cannot work on everything but everything you work on is critical to the future success of the business. I am quite proud of the process we developed.  For those who find that at times the tools they are using are unsatisfactory in helping to make the final cuts, they may also find this method quite valuable.

MP: Looking into your crystal ball what do you think will be the greatest challenge facing product portfolio managers 10 years down the road?

JW: In my many years in R&D, the question of which projects/products to work on has always been important.  I don’t see this being any different in the next 10 years. Regardless of how well a company thinks it is managing its existing portfolio, change will certainly occur.  The product portfolio should be a living tool that is adjusted as new information is obtained.  With time, and experience (a few wins and mis-steps) companies will get better at it.